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대화가 살아야 내가 산다

-스즈키 요시유키 / 이은희/ D&C미디어| 정가: 9,500원

책소개

회사를 떠나는 가장 큰 이유는 바로 직속 상사와의 불편한 관계 때문이라는 조사 결과가 있다. 저자인 스즈키 요시유키씨는 일본의 코칭펌인 코치21의 부사장으로 많은 기업체에 강의와 코칭을 하며 직장에서 발생하는 많은 문제들이 사람들의 스타일에 차이에 의해 비롯된다는 것을 알았다. 유형 구분법을 통해 사람들의 특성을 알게 되면 다른 사람들과 갈등을 줄이고 성공적인 대인관계를 맺는데 크게 도움이 된다.

이러한 이유 때문에 기업에서는 MBTI, Disc, 애니어그램등 여러가지 유형분류법을 교육에 활용해 왔다. 이들 유형분류는 각각의 장점이 있고, 오랜 시간 동안 사람들을 통해 검증되어온 훌륭한 유형분류방법이다.

그러나 업무의 처리와 팀원들의 관리에 시간에 쫓겨 사는 조직의 리더들이 사용하기엔 너무 무거운 방법이다. 마치 특공대원에게 폭발력이 우수한 박격포를 안겨주는 격이라고 해야 할까? 특공대원에게는 그 기동력을 최대한 살릴 수 있는 무기를 안겨 주어야 한다. 무게가 가벼워서, 언제든지 휴대가 가능해야 하고 팀원들과의 바쁜 업무관계 속에서 사용하기 편리해야 한다.

이 책에서 사용하고 있는 유형 분류법은 바쁜 업무 속에서 살아가고 있는 조직의 리더가 다른 사람들과의 커뮤니케이션에서 활용할 수 있도록 만들어져 있다. .
바쁜 업무 속에서 생활하면서 커뮤니케이션에 유용하게 활용할 수 있는 툴을 찾고 있는 리더들에게 많은 도움이 되리라 생각한다.

책리뷰

1. 커뮤니케이션 유형을 파악하라

같은 말을 하더라도 사람들은 각기 다르게 받아들인다. LA다저스의 라소다 감독은 팀원마다 칭찬하는 말이 다르다고 한다. 선수마다 자극 받는 말이 각기 다르기 때문이다. 기업에서도 상사가 부하직원에게 획일적인 접근방법을 하여 갈등과 폐해가 있는 경우를 많이 볼 수 있다. 따라서 개개인의 스타일을 파악한 후에 그에 맞는 커뮤니케이션을 해야 한다.
사람은 의사 소통방식에 따라 자기주장과 감정표출이라는 두 가지 지표를 기준으로 크게 네가지 유형으로 구분할 수 있다.

컨트롤러형: 자기주장-강하다 감정표출-적다
프로모터형: 자기주장-강하다 감정표출-많다
서포터형 : 자기주장-약하다 감정표출-많다
애널라이저형:자기주장-약하다 감정표출-적다

각 유형별 특징은 다음과 같다

사람과 장소를 지배하려는 컨트롤러형

기업의 상사들과 중소기업 사장들에게서 많이 보이는 타입으로 사람과 사물을 지배하려고 하는 욕구가 강하다. 통솔력과 리더십이 뛰어나고, 일을 빠르게 진행하며 과정보다는 결과와 성과를 중시한다. 다른 사람에게서 지적 받거나 명령 받는 것을 싫어하며 인간관계 보다는 일을 우선시한다.

특징
-행동파로 야심만만하며 힘이 넘친다
-감정을 세밀하게 표현하는데 서툴러 남들이 다가가기 어려워한다
-자신을 통제하려는 사람에게 반발한다
-투쟁을 통해 상대를 파악하려 한다
-남의 기분에는 둔감한 편이다

칭찬을 받아야 기가 사는 프로모터형

프로모터형은 화제의 중심이 되거나 중요한 임무가 맡겨지는 등 남들에게 주목 받는 것을 좋아한다. 자신의 이야기를 화려한 몸짓을 구사하며 길게 얘기하는 사람들이 대부분 이 유형이다. 다른 사람들과 어우러져 활기차게 일하는 것을 즐기며 인생을 즐길 줄 알아 주변 사람에게서 사랑을 받는다.

특징
-아이디어가 풍부하며 창조적이다
-사소한 것에는 그다지 신경을 쓰지 않는다
-이야기 전개가 빠르다.
-싫증을 잘 내며 목표 달성을 위해 지속하는 것을 어려워한다.

인간관계를 중시하는 서포터형

주변 사람들과의 인간관계와 화합 중요하게 생각하며 사람들을 배려한다. 상대방의 관점에서 바라보려 하고 그들을 기분 좋게 하기 위해 노력한다. 따뜻하고 온화한 성품을 가지고 있으며 다른 사람의 감정에 민감하다.

특징

결정을 하는데 시간이 걸린다
일보다는 사람을 먼저 생각한다
무의식적으로 상대에게 감사나 애정을 받고 싶어한다.

냉정하고 침착한 신중파 애널라이저형

상황을 유심히 관찰하고 자료를 바탕으로 행동하며 분석하기를 좋아한다. 실수하기를 싫어하며 감정을 좀처럼 밖으로 표현하지 않는다. 객관적이고 냉철하며 행동이 신중하다.

특징

계획세우는 것을 좋아한다
변화나 혼란에 약하다
사람이나 사물을 대할 때 최대한 많은 자료를 수집해서 분석한다.

유형을 파악하는 방법

유형은 같은 유형들의 사람들끼리 모여 토의하는 모습을 보면 확연히 알 수 있다. 너무나 그 특징이 확연하여 유형으로 사람을 나누는 것에 부정적이었던 사람도 수긍하게 될 정도이다. 컨트롤러형들이 모여있는 팀은 마피아 보스의 회담을 연상시킨다. 누가 영향력이 가장 큰 사람인지 간파하여 하며 힘겨루기를 한다. 반면 프로모터형들은 주제와 떨어진 이야기를 큰 목소리로 이야기 나눈다. 서포터형은 서로 조용하게 의견을 조율하며 진행한다. 애널라이저형은 마치 학술회의를 하듯 정확성에 신중을 기하며 천천히 진행한다.

간단한 질문이나 대화하는 모습을 통해 유형의 단서를 얻을 수 있다.
생각지 못한 질문을 받으면 컨트롤러형은 방어 본능이 나타나서 싫은 내색이 나타난다. 반면 성공체험담에 관해 물어보면 프로모터형인 경우는 얼굴에 홍조를 띄며 손동작이나 몸짓을 다양하게 사용하고 의성어와 의태어도 많이 섞어가며 대답한다.

서포터형은 이야기하기 전에 상대방이 저항감을 일으키지 않도록 배려를 하기 때문에. ‘이전에 들은 적이 있다고 생각합니다만’ ‘앞에서 말씀드린 바데로’ 와 같이 서두를 두고, 이야기가 끝난 후에도 ‘어디까지나 하나의 가능성이라고 생각합니다만’ 등의 말을 덧 붙인다.

‘창밖의 경치가 참 좋군요’라고 얘기하면 ‘그렇죠!’라고 대답하는 대신‘ 산 전경이 보이니까요’ 등의 객관적인 답이 돌아온다면 애널라이저 타입일 가능성이 높다.

2. 네가지 유형을 대하는 방법

컨트롤러형

컨트롤러형은 다른 사람에게 통제 받는 것을 무척 싫어하며 질문을 받는 것을 통제 받는 것으로 해석한다. 컨트롤러형을 대할 때는 이처럼 ‘통제하지 않는 것’ 이 키 포인트이다.

상사가 컨트롤러형인 경우
컨트롤러형 상사를 대하는 방법을 이해하는 것이 매우 중요하다. 기업에서 볼 수 있는 상사 중 반수 이상이 컨트롤러형이기 때문이다.

컨트롤러형의 상사에게는 충실하게 보고하는 것이 중요하다. 컨트롤러형은 일반적으로 짧은 시간에 많은 정보를 얻기를 원하며 정보가 자신의 생명줄이라고 생각한다. 보고할 때에는 결론부터 이야기하는 것이 좋다.

또한 질문하기 보다는 가르침을 요청하는 형태로 묻는 것이 효과적이다.
예를 들면 ‘~은 무엇입니까?’라고 질문하기 보다는 ‘~하려고 하는데 가르쳐 주시면 감사하겠습니다’ 라고 하는 편이 컨트롤러형에게는 효과적이다.

부하가 컨트롤러형인 경우
컨트롤러형은 승부사다. 조금 어려운 목표일지라도 “잘 부탁하네” 라는 말에 효과적인 결과를 얻을 수 있다. 컨트롤러형은 자신이 판단하고 통제하려는 욕구가 강하므로 일단 맡긴 일에 대해서는 간섭하지 않는 것이 좋다. 컨트롤러형은 결론만 간단하게 보고하는 경향이 있으므로 보고를 받을 때 설명이 조금 부족한 느낌이 들더라도 질책하기 보다는 ‘~에 대해 좀 더 설명해 주게’ 라는 식으로 정보제공자의 역할을 주어 설명하도록 한다.

또한 컨트롤러형에게 부탁하거나 요구 할 일이 있으면 단도직입적으로 결론부터 말하는 것이 좋다. 서두가 길어지면 컨트롤러형은 ‘도대체 원하는게 뭐야?’라고 생각하며 방어적이 되기 싶다.

칭찬의 경우에도 과장된 칭찬은 좋지 않으며, 추진 중인 일이나 성과에 대해 인정해 주는 것이 좋다. 목표가 달성된 순간 “참 잘했어” 라고 짧게 말해주면 좋다.

자신이 컨트롤러형인 경우
컨트롤러형인 상사는 부하를 인정해 주고 칭찬해 주는 것을 소홀히 하기 쉬우므로 이점에 주의를 기울여서 결과뿐만 아니라 과정도 포함하여 부하들을 인정하고 축하해 주어야 한다. 특히 서포터형 부하는 자신의 노력을 상대가 인정해 주기를 바라는 욕구가 강하므로 부지런히 칭찬하고 인정해 주어야 한다. 애널라이저형 부하는 정확하고 실수 없이 일을 처리하려 하기 때문에 기관차 엔진 같이 빠르게 일을 진행 시키는 컨트롤러형 상사와 일의 속도에서 마찰이 생길 가능성이 높으므로 이점에 유의하여 대해야 한다.

프로모터형

프로모터형은 ‘영향력’을 가장 중요하게 생각하므로 프로모터형을 대할 때는 ‘너는 영향력있는 인물’이라는 인식을 심어 주면서 대화하는 것이 중요하다.

프로모터형에게는 논리 보다는 꿈을 가지고 얘기해야 한다.
‘내년 우리부서의 목표인 10억원 매출을 개인별로 나누어 보면, 자네는 1억원 매출을 올리지 않으면 안되네’라고 얘기하는 것 보다는 ‘흑자전환이 된다면 우리 회사도 개인 의약 분야에서 최첨단에 설 수 있네. 이런 우리에게 필요한 것은 그 꿈을 향해 앞을 개척할 수 있는 사람인데, 자네가 그 역할을 맡아 주면 좋겠네’ 라고 말하는 편이 훨씬 효과적이다.

프로모터형은 동기를 부여할 때 명확한 논리를 제시해야 하는 애널라이저형과 달리 자신이 주위에 미치는 영향력을 실감할 수 있는 꿈을 그릴 수 있으면 곧바로 행동으로 옮긴다.
예측하기 힘든 미래에 대해 그리 걱정하지 않으며 실패를 두려워 하지 않으므로 조직에서는 프로모터형을 선발대로 기용하는 것이 좋다.. 꿈을 꾸게 하고, 이야기 하게 하고, 그 꿈을 향해 움직이게 한다. 그러나 세세한 체크는 하지 않으며, 실패를 두려워하지 않는 것이 프로모터형의 장점이자 단점이다.

프로모터형에게는 매력적인 미래와 연결하여 목표를 제시하고 “이 일을 할 사람은 자네 밖에 없어” 라는 말과 함께 일을 시키되 그 후에는 간섭하기 보다는 목표로 가는 단계를 조언해 주고 격려해 주어야 한다.

프로모터형은 칭찬을 무척 좋아한다. 특히 놀란 듯한 칭찬을 해주면 행복해 한다. 또한 자신의 의견이 부정 당하는 것을 싫어한다.(컨트롤러형은 어느 정도 자신에 대한 부정을 자신이 보다 좋은 판단을 내리기 위한 중요한 정보라고 받아들이는데 비하여) 따라서 프로모터형에게 충고를 해줄 때에는 ‘자네가 이렇게 되기 위해서는 좀 더 이렇게 하는 편이 좋네’라는 식으로 먼저 비전을 이야기 해주고, 개선점을 이야기 해주면 좋다.

변화를 좋아하고 일의 속도가 빠른 프로모터형과는 달리 애널라이저형은 신중하고 논리적 근거를 중요시 하며 일과 관계에 있어 어느 정도의 시간이 필요하므로 자신이 프로모터형 상사라면 애널라이저 부하를 대할 때 이런 점에 주의하여야 한다.

서포터형

서포터형은 다른 사람들과의 ‘합의’를 중요하게 생각하며 갈등을 가능하면 피하려 한다. 따라서 서포터형을 대할 때는 조직 내에 그 사람이 한 공헌을 충분히 인정하는 것이 중요하다.

서포터형에게는 관심을 가지고 결과뿐만 아니라 과정에도 자주 관심을 보여주는 것이 좋다.
인정 받는 것에 의해 서로간에 합의가 있다, 합의를 향해 가고 있다라는 것을 확인 할 수 있기 때문이다.
인정하는 방법에는 크게 YOU의 방법과 I의 방법 두 가지가 있다. 예를 들면 YOU 는 ‘프레젠테이션을 정말 잘하시는 군요’ ‘그 넥타이 정말 멋지네요’ 와 같은 것이고 I 는 ‘이번 건에 관해 진심으로 감사드립니다. ‘항상 공헌해 주셔서 감사합니다’ 식으로 내가 받은 영향을 중심으로 인정해 주는 방법이다. 프로모터형은 YOU의 인정/칭찬 방법이 효과적인 반면 서포터형에게는 I의 인정/칭찬이 효과적이다.

일을 위임할 때에도 본인의 이익보다는 그 일이 다른 사람에게 미칠 긍정적인 영향에 대해 강조하면 효과적이다. 위임 방법에 있어서도 컨트롤러형이나 프로모터형에게는 일을 통째로 위임하고 맡기는 것이 효과적인 반면, 서포터형은 그럴 경우 합의할 기회가 사라지게 되어 지나친 부담을 느끼는 경우가 많다. 따라서 서포터형에게는 권한을 위임한 후에 팔로우업을 착실히 하는 것이 중요하다

서포터형은 다른 사람을 서포트하려고 하는 마음이 큰 나머지 상대가 기대하는 대답을 해 버리게 되는 경우가 많아서, 실제로는 일이 잘 진행되고 있지 않은데 상사에게 잘 진행되고 있다고 보고하고 그 말을 책임지기 위해 동분서주하다가 지쳐버리게 되는 경우가 많이 있다.
따라서 서포터형이 잘 진행되고 있습니다 라고 말을 하더라도 목소리의 톤에 조금이라도 어두운 부분이 있다면 ‘정말은 어떤가? 솔직히 말해도 괜찮네’ 라고 다른 각도에서 대화를 다시 해 보는 것이 좋다.

본격적인 이야기를 하기 전에 날씨라던가, 창밖에 보이는 풍경에 대해 이야기 하는 등 분위기를 먼저 만들고 들어가는 것이 가장 효과가 있는 것이 서포터형이다.

서포터형 상사는 부하로부터 결단력이 부족한 상사로 비쳐질 가능성이 있으므로(특히 컨트롤러형 부하로부터) 자신의 메시지를 분명하게 해야 하며, 부하직원에게 때로는 “안돼”라고 말 할 수도 있어야 한다.

애널라이저형

애널라이저형은 사람이나 사실에 대해 ‘정확’하게 전달하려 하며, 표정도 차분하고 표현은 적게 하고 신중하면서 조용하게 한다.
애널라이저 형은 ‘요즘 어때?’와 같은 막연한 질문에 대답하기를 무척 어려워한다. 되도록 구체적이고 범위를 좁혀서 물어보는 것이 좋다. 또한 그 장소에서 즉시 답을 요구하지 않도록 주의한다. 애널라이저형에게는 ‘정확’한 것이 중요하므로 정확한 답을 하기 위해서는 준비 기간이 필요하다. 그러므로 물어 본 후에 ‘오늘 오후까지 들려주길 바라네’ 라는 식으로 여유를 주는 것이 좋다.

또한 꿈과 비전으로 움직이는 프로모터형과 달리 애널라이저 형은 목표화 현실을 잇는 명확한 계획이 필요하다. 이 때문에 간혹 프로모터형과 애널라이저형사이에 문제가 발생하곤 한다. 애널라이저형이 ‘먼저 확실하게 영업대상회사의 리스트를 모으고, 서비스방식을 통일한 후에 시작해야 하지 않습니까?’라고 하면 프로모터형은 발끈하며 ‘어짜피 큰 상관 없잖습니까? 일단 시작해 보지 않으면 알 수 없는 겁니다’ 라고 대립하는 식이다.

이러한 애널라이저형의 특성은 회사의 규모가 크게 성장할 때 큰 힘이 된다. 회사가 어느 정도 커지게 되면 열정과 순발력만으로는 부족하며 애널라이저형의 치밀함과 전략성이 함께 어우러 져야 한다.

애널라이저형은 칭찬하는 방법도 달리해야 한다. 프로모터형에게 ‘자네 천재아냐?’라고 칭찬을 해주면 무척 좋아하나 애널라이저형은 놀림을 받는 듯한 느낌을 받는다. 그보다는 더 구체적으로 그 사람이 가진 전문성을 칭찬해 주어야 한다. ‘오늘 타사의 사례를 소개한 부분이 아주 좋았네. 시각적으로 어필했고, 파워포인트의 사용법도 스피드감이 있어서 좋았네’라는 식으로 말이다. 또한 새로운 것을 시작할 때에는 근거와 목적, 순서를 명확히 해 주어야 하며 개인적인 이야기는 어느 정도 시간이 흘러 친밀한 관계가 되었을 때 하는 것이 좋다.

애널라이저형은 보고를 할 때에도 정확하게 하려 하기 때문에 결론을 지나치게 빨리 재촉하는 것은 좋지 않다. 반대로 애널라이저형 상사는 모든 면에서 논리성과 정확성을 중요시 하므로 부하직원들에게 부담을 줄 수 있다. 프로모터형 직원의 경우 구체성이 조금 떨어지더라도 아이디어에 점수를 주고 미래를 그릴 수 있도록 해 주어야 하며 서포터형은 논리보다는 인간관계를 중시한다는 것을 염두에 두어야 한다.

시사점
유형에 따른 커뮤니케이션 방법은 1:1리더십의 기본
현대는 1:1의 시대라고 한다. 마케팅도 과거의 소비자를 동질의 균일한 집단으로 가정하고 하던 매스마케팅에서 이제는 고객의 개인적인 선호, 취향, 특성에 맞춘 1:1의 마케팅 시대로 접어 들었다. 리더십과 매니지먼트에서도 과거에는 피라미드형 조직에서 승진하고자 하는 강한 욕구를 가진 동질적인 직원들을 대상으로, 동일한 관리법을 사용해도 큰 문제가 없었지만 지금은 각각 독특한 특성을 지닌 조직원에게 통용되지 않는다. 리더십과 매니지먼트에서도 1:1의 시대가 도래한 것이다. 조직원에게 동기를 부여하고, 일을 지시하고, 성장을 촉진하는데 있어서 어떤 방법이 효과적인가는 그 직원의 특성에 따라 달라진다.조직원 개인의 특성을 잘 파악하기 위해서는 그 사람의 유형을 파악하는 것이 큰 도움이 된다. 물론 유형이 그 사람의 전체를 말해줄 수는 없지만, 그 사람의 특성을 파악하는데 필요한 기초 단서를 제공해 줄 수 있다. 조직 내에서 만나게 되는 사람들에게 일일이 진단지를 돌려 그 유형을 파악할 수는 없다. 따라서 대화를 통해 혹은 관찰을 통해 알 수 있는 특징들을 통해 유형을 파악하고 거기에 알맞은 대화의 방법을 선택하는 것은 효과적인 1:1리더십과 매니지먼트의 든든한 기본이 된다.이러한 각 유형에는 어느 것이 우월하다던가 좋고 나쁘다던가 하지 않다. 단지 다를 뿐이다. 다름을 인정하고, 각각의 강점을 조직 내에서 최대한 발휘할 수 있도록 도와주고 개인이 그 강점을 최대한 활용해 성장해 나갈 수 있도록 돕는 것이 다름아닌 리더의 역할이 아닐까?
글: 김범진(비즈니스코칭연구소 수석연구원)