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코칭경영의 도

맥스 랜드버그 / 김명렬/ 푸른솔| 정가: 9,800원

책소개

회사에 출근하는 것을 전쟁터에 나간다고 표현하기도 한다. 그만큼 기업의 상황은 항상 긴박하고 빠르게 진행된다. 그 속에서 일하는 직원은 한사람 한사람이 전사요, 팀을 이끄는 리더는 소대장, 중대장 혹은 대대장이기도 하다.

이런 긴박한 환경속에서 리더는 조직과 조직원의 생존을 책임지고, 조직의 목표를 달성해야 하는 동시에 조직원의 성장까지 도모해야 하는 막중한 책임을 지고 있다. 전문적인 코칭만을 제공하는 프로페셔날 코치와는 달리 조직에서의 리더는 성과와 직원의 성장을 동시에 이루어 내야 하는 시간적, 업무적 부담을 안고 있다. 이런 상황 속에서 어떻게 그 두가지 목표를 효과적으로 달성할 수 있는지는 조직의 리더들에게 큰 숙제이다.

이 책의 저자인 맥스 랜드버그는 세계적으로 유명한 컨설팅사인 멕킨지사의 영국 파트너로 일한 경력이 있는 경영과 관리에 있어 전문가이다. 따라서 이 책은 경영과 관리의 맥락 속에서 코칭을 바라보고, 조직의 리더가 두가지 목표를 효과적으로 달성하는데 필요한 여러 가지 사항들을 제시하고 있다. 다양한 경영의 맥락 속에서 이루어 지는 코칭을 스토리 텔링이라는 방식을 빌려 표현하여 생동감있게 메시지를 느낄 수 있는 점도 특징이라 할 수 있다.

이 책은 코칭에 관해 여러 가지 측면들을 설명하고 있으나 기본적으로 다음의 세가지 질문에 대한 답으로 요약될 수 있다.

조직의 리더가 코칭을 익혀야 하는 이유는 무엇인가?
조직의 리더가 활용하는 코칭의 구조와 스킬은 무엇인가?
조직에서 이것을 어떻게 활용할 수 있는가?

책리뷰

1. 조직의 리더가 코칭을 익혀야 하는 이유는 무엇인가?

코칭, 리더를 위한 필수 기술

새로운 비즈니스 환경에 적응한 유능한 매니저들은 상황에 따라 직접 처리하기도 하고 위임하기도 하는 폭넓은 경영스타일을 채택한다. 이들은 부하에 대한 코칭활동에 10분을 투자하면 자신의 시간 한 시간을 절약할 수 있다는 것을 이해한다. 또한 다른 사람들의 성장을 돕는 것이 리더로써 자신의 효과성을 증진시키는 것과 동전의 양면이라는 믿음을 갖고 있다.

코칭은 다른 사람들의 업무수행과 학습능력 향상을 목표로 한다. 피드백 제공을 포함하여 동기부여, 효과적인 질문, 피코치자의 준비상태에 따라 경영스타일을 조정하는 테크닉이 포함된다. 코칭은 일방적인 통보나 지시에 의존하는 것이 아니라 역동적인 상호작용을 통해 피코치자를 돕는다.

오늘날의 비즈니스환경에서 매니저로 성공하려면 금융, 전략과 같은 ‘하드’ 기술 뿐만 아니라, 코칭과 같은 ‘소프트’기술에도 정통할 필요가 있다.

업무상 코칭에 대한 고찰

알렉스는 오랜 만에 에게해에서 휴가를 즐기고 있다. 그러나 회사에서 이사진급 여부에 관한 연락이 오기를 기다리고 있는 상황이라 마음이 편치만은 않다. 입사 후 지금까지의 과정을 돌아보며 알렉스는 업무수행에는 유능하나 사람들을 대하고 성장시키는 면에서 부족했던 자신의 약점이 코칭을 통해 많이 극복되었다는 것을 느낀다. 알렉스는 연락을 기다리며 지난 몇년간 코칭에 관해서 일어났던 일, 그것을 통해 배훈 것들을 녹음기에 녹음하며 정리해 보기로 한다.

질문 대 지시

전략기획 부장으로 특채된지 얼마 안된 알렉스는 보고서를 작성할 때 마케팅 부장인 사라에게 큰 도움을 받는다. 불과 4분동안 자신에게 적절한 질문을 했을 뿐인데 말이다.

직장에서 대부분의 상사들은 다른 사람들에게 일할 내용과 방법을 지시하는데 의존한다. 그러나 종종 결정적인 질문이 지시보다 강력할 수 있다. 코치는 지시를 할 것인지, 질문을 할 것인지 혹은 양 극단 사이의 상호작용 방식을 택할 것인지 결정해야 한다.

피드백 끌어내기

직장 상사인 봅에게서 피드백을 이끌어 내고, 피드백을 듣는 과정에서 알렉스는 피드백에 관한 중요한 사실들을 깨닫는다. 위대한 코치가 되어야 하지만 그에 앞서 위대한 피코치자가 되어야 한다는 것이다. 피드백을 받지 못하는 사람은 개인적 생산성에 중요한 자가교정 메카니즘을 잃어버리는 것이다. 당신은 피드백 원한다는 점을 명확히 밝혀야 하며 용기를 내야 한다.

피드백을 상대로부터 잘 받기 위해서는

1. 원하는 피드백의 주제에 맞는 상대를 선택한다.
2. 코치에게 준비할 수 있도록 미리 예고한다
3. 자신이 주도하여 신뢰관계를 구축한다
4. 피드백을 진지하게 받아들인다
5. 감사를 표시한다

코칭에 관한 통념의 수정

알렉스는 마케팅 부장인 사라가 쓴 코칭에 관한 아티클을 검토해 주며 자신이 코칭에 대해 몇 가지 잘못 알고 있는 점이 있다는 것을 깨닫는다.

코칭에 관해 잘못된 통념들
통념: 코칭은 기본적으로 다른 사람을 돕기 위한 것이다.
현실: 코치가 되려는데에는 가시적이고 이기적인 이유들도 많이 있다. 여유시간 확보, 고객관계 기술의 개선, 조직강화, 팀의 분위기가 좋아짐, 자신을 따르는 사람이 많아지는 것 등이다.

통념: 코칭은 피드백과 같은 것이다.
현실: 코칭은 피드백 외에도 질문, 동기부여, 코칭 모델 등 많은 도구와 습관을 포함한다.

통념: 코칭은 많은 시간을 요구한다
현실: 최고의 코칭은 적은 시간투자로 나타난다.

통념: 코칭은 업무에 관한 것이다.
현실: 직장에서 발전시킨 코칭기술은 친구, 아내, 자녀를 돕는데도 매우 유용하게 활용되는 등 생활의 다른 분야로 확산된다.

2. 조직의 리더가 활용하는 코칭의 구조와 스킬은 무엇인가?

피드백 주기

첫 부하직원인 고든에게 알렉스는 피드백을 해줄 필요를 느끼며 피드백에 관한 공부를 한다. 효과적인 피드백을 위한 AID과정을 활용하여 좋은 효과를 거둔다.

A: Action 행동
피코치자가 잘하고 있는가 잘못하고 있는가?
I: Impact 영향
그러한 행동이 가져온 결과는 무엇인가?
D: Desired Outcome 바람직한 결과
일을 효과적으로 수행할 수 있는 방법은 무엇인가?

피드백 제공은 코칭의 중요한 기술 중 하나이다. 단순히 잘못된 일을 재현하는 것은 효과도 없을 뿐아니라 관계를 악화시킨다. 이보다는 그 행동으로 인한 영향을 강조하고, 향후 행동개선과 관련된 논의를 하는 것이 바람직하다.

코칭 일정의 구조화

알렉스는 재무담당 이사 마이클에게 회의운영를 개선하는 방법에 관해 코칭을 받으며 코칭일정을 구조화하는 GROW(Goal-Reality-Option-Wrap up)접근법을 배운다.

Goal(목표)
대화에서 논의할 주제와 목적에 합의한다

Reality(현실)
피코치자가 처해 있는 현실을 명확히 한다.

Option(대안)
대안을 함께 생각해보고, 때로는 제안을 하며, 대안 가운데 선택을 한다.

Wrap-up(결론)
행동으로 옮기기 위해 일정표를 작성하고 장애를 극복하는 방법을 확인한다.

개인 업무 스타일의 진단

팀 멤버 톰과 딕이 서로 티격태격하는 문제로 골머리를 앓던 알렉스. 이것을 해결하기 위해 노력하던 중 수많은 오해가 다름아닌 업무스타일의 차이에서 비롯된다는 것을 깨닫는다. 코칭의 진정한 파워는 이러한 개인들의 스타일을 통찰력을 가지고 살피고, 이를 코칭과 잘 결합시킬 때 나타난다. 개인의 상호작용 스타일을 파악하는데 널리 쓰이는 것이 MBTI(마이어스-브릭스 성격유형지표)이다. 이것은

1. 활력을 얻는 방식(외향성 대 내향성)
2. 주의하는 대상(감각 대 직관)
3. 결정하는 방식(생각 대 느낌)
4. 생활 및 작업방식(판단 대 인지)

의 네가지 측면을 통해 구분한다.

즉효 코칭

즉효코칭(instant payoff coaching)
공항으로 떠나기 전 10분 밖에 시간이 없는 봅은 곤경에 처한 자신의 부하 알렉스에게 즉효코칭을 해주어 문제해결을 도와준다. 즉효코칭은 시간 혹은 지식이 모자랄때 다른 사람의 문제해결을 도와줄 수 있는 코칭기법이다.
즉효코칭은
1. 현재 처한 문제를 설명하도록 하고
2. 문제가 해결되었을 때의 이상적인 상황을 구체적으로 그려보도록 하며,
3. 현재와 이상 사이에 있는 장애를 피코치자/다른 사람/상황으로 분류하여
4. 이 장애를 극복하는 방법에 대해 함께 브레인 스토밍하고 구체적인 방법에 대해 합의하는
과정을 통해 이루어 진다.

타인의 기술과 의지에 대한 고려

알렉스는 자신에게 보고를 하는 네 명의 부하를 의지와 기술의 수준에 따라 각기 다른 코칭접근법을 시도해 좋은 결과를 얻는다. 이처럼 피코치자의 의지/기술의 수준에 따라 적합한 코칭과 경영 스타일을 제공하는 것이 중요하다.

업무를 완수하려는 의지와 거기에 필요한 기술의 수준에 따라 다음과 같이 분류할 수 있다.
의지-고, 기술-고: 위임(delegate)
의지-고, 기술-저: 지도(guide)
의지-저, 기술-고: 격려(excite)
의지-저, 기술-저: 지시(direct)

코칭 장애를 찾아 피하라

새로운 프로젝트의 총책임자가 된 알렉스는 시간이 부족하다는 이유로 모든 일을 혼자서 계획하고 통제하려고 하는 ‘코칭장애’에 빠지고, 팀원들의 사기는 저하된다.

매니저들이 가장 자주 마주치는 코칭장애는 코칭을 하거나 피드백을 제공할 시간이 없다고 느끼는 이른바 ‘통제중독증’ 인데, 연구 결과에 의하면 이것의 실제 이유는 주위 환경과 사람들을 통제할 필요를 강하게 느끼는 것에서 비롯된다. 이러한 경우는 환경과 사람을 통제하는 것이 아니라 코칭의 방법과 시점을 계획하고 통제하는 것이 효과적인 방법이다.

코칭 받기를 꺼려하는 태도의 극복

알렉스는 앵거스라는 부하직원이 자신에게서 코칭 받기를 꺼려하는 태도를 느낀다. 그리고 그것이 자신에 대한 신뢰가 아직 충분하지 않은 데서 비롯된 것임을 깨닫는다. 코칭 받기를 꺼려하는 사람을 만날 때 그것이 어떤 이유에서 비롯되었는지를 파악하고 거기에 맞는 해결방법을 활용하는 것이 중요하다.

그 사람이 코칭 자체에 대해 꺼려하는 것일 수도 있고 단지 당신에게서 코칭 받는 것을 꺼릴 수도 있다. 후자일 경우는 신뢰의 부족에서 비롯되었다면 신뢰를 구축하고, 스타일의 차이에서 비롯되었다면 스타일의 차이를 함께 논의하고 조절한다. 또한 당신의 역할이 피코치자의 급여결정과 같이 고도로 평가적인 위치에 있다는 사실에서 비롯되었다면, 코칭은 평가와는 관계없음을 이해시켜라.

코칭시 주의 사항

알렉스는 팀원인 팀과 갈등를 겪고 있는 메어리를 도와주기 위해 코칭을 시도하나 실패한다. 지나치게 심리적인 접근을 했기 때문이다. 코칭은 심리적인 문제를 탐색하는 것이 아니라 행동과 해결책을 다루는 것이다. 또한 매니저는 모든 것을 피코치자에게 위임하는 전문적인 코치가 아니다. 유능한 매니저는 중대한 전략적, 영업적 이슈의 결정까지 위임하지는 않는다.

3. 조직에서 코칭을 어떻게 활용할 수 있는가?

동기부여

알렉스는 ‘동기저하의 부정적 사이클’ 에 갇혀 있는 부하직원 메어리를 코칭을 통해 돕는다. 부하직원이 자신감 결여→주저하는 시도→형편없는 결과→불만족한 피드백→다시 자신감의 부족으로 이어지는 부정적 사이클에 있을 수 있다. 이때는 잘할 수 있는 특정업무에 대해 비전을 세우고 개선이 있을 수 있도록 도와준다. 중요하지 않은 분야에서의 개선일지라도 자신감의 증가는 결국에는 핵심분야에까지 긍정적인 파급효과를 미치기 때문이다.

상향 피드백의 제공

알렉스는 자신의 회사 회장인 피터의 연설문 작성을 도우며 그가 시간관리와 개방정책의 유지에 있어서 개선의 필요성이 있다고 느끼고 상향피드백을 제안한다. 피터 회장은 이를 받아 들이고, 피드백 받은 데로 개방정책을 개선한 결과 좋은 효과를 얻는다.
상향피드백은 사전에 합의만 된다면 상하 혹은 수평피드백과 동일하다. 단지 그것을 실제보다 어렵게 느낄 따름이다. 서로 피드백을 주고 받는 관계는 업무관계가 시작할 때 가장 잘 만들어진다.

멘토링

전사적으로 도입된 멘토링프로그램의 일환으로 알렉스는 도날드라는 직원의 멘토가 된다. 멘토로써 무엇을 해야 할지 전혀 알지 못하던 알렉스는 시간이 지나며 점차 멘토의 역할이 코치가 되어주는 것과 많은 점에서 비슷하다는 것을 깨닫는다.

상대방의 열정을 일으켜 주며, 자신의 문제를 큰 맥락에서 바라볼 수 있도록 도와주고, 이야기를 경청해 준다. 많은 조언보다는 자신의 답을 스스로 찾도록 돕고, 직접 해결해 줄 수 있는 문제도 때로는 상대의 장기적인 성장을 위해 스스로 해결할 수 있도록 도움을 준다는 점에서 그렇다. 알렉스는 시간이 지나며 멘토링에 시간과 에너지를 투자한 것이 자신에게도 큰 혜택을 주었다는 것을 알게 된다.

4. 코칭에 관한 고찰

알렉스는 입사 후 지금까지의 과정을 돌아보며 마지막으로 위대한 코치들이 실제 어떤 행동을 하는지에 관해 정리를 한다.

첫번째, 상황설정

앞으로 다가올 상호작용에 관해 피코치자에게 설명한다. 예고되지 않은 피드백은 그 좋은 의도에도 불구하고 받아들여지지 않을 가능성이 높다. 따라서 코칭을 시작하기 전ㅇ[

-피코치자의 기술과 의지를 진단한다.
-코칭에 관한 접근법을 합의한다.
-피코치자와의 신뢰를 쌓는다.
-피코치자에게 동기를 부여한다. 그가 아침마다 출근하는 진정한 이유가 무엇인지 알아야 한다.
등의 상황을 설정해 두어야 한다.

두번째, 지속적인 지침의 제공
다음의 네가지 형태로 코칭을 제공한다.

-GROW모델을 활용한 20분~60분의 정규적인 코칭
-눈여겨본 피코치자의 행동이 있은 후 5~10분간의 시의적절한 피드백
-1분이상의 오직 칭찬만을 위한 회합
-피코치자가 기술을 높이기 위해 노력할 때, 이에 관한 적극적인 설명이나 시범, 업무에 협조하는 것을 통해 도움 주기

종결
코칭의 종결은 코칭과정에서 이룬 학습에 대한 반추, 코치를 향한 피드백, 코칭의 계속 여부에 대한 결정 등으로 이루어진다.

이 모든 코칭과 관련하여 일어난 사건, 그것을 통해 배우게 된 교훈을 정리한 알렉스는 비서와의 전화를 통해 자신이 승진했다는 소식을 듣고 아내 사라에게 이 기쁜 소식을 전한다.

시사점

코칭에 대해 강의하거나 설명할 때면, 코칭의 철학과 내용에는 공감이 가나 현실적으로 리더는 그럴 시간이 없다는 말을 많이 듣게 된다. 이 책의 가장 주된 메시지는 직원의 성장을 도모하는 것이 리더로써 자신의 효과성을 높이는 것과 결코 분리된 것이 아니라는 것이다. 마치 태극의 양과 음이 서로 다르지만 결국 분리할 수 없고, 하나가 존재할 수 있는 것은 다른 한쪽이 존재하기 때문인 것과 마친가지로 말이다. 이런 의미에서 저자는 이를 코칭의 道라고 재미있게, 그러나 의미심장하게 표현했다.

조직내에서 인재가 성장하고, 인재의 성장을 통해 기업의 기반이 굳건해 지는 선순환의 구조가 만들어지기 위해서는, 직원의 성장을 도모하는 것이 리더 자신에게 직접적인 이익이 된다는 것, 그리고 오직 그것을 통해서만이 자신이 진정한 리더라는 존재에 오를 수 있다는, ‘코칭의 도’ 를 리더들이 증득하는 것만이 그 기초이자 출발점이 되어야 한다.

글: 김범진(비즈니스코칭연구소 수석연구원)