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크리스천 코칭

게리 콜린스 / 게리 콜린스/ IVP(한국기독학생회출판부) | 정가: 16,000원

책소개

우리는 때로 예전에 알았던 지식이나 단편적인 내용들이 시간이 지나면서 큰 그림 속의 한 조각을 차지하고 있는 부분임을 알게 될 때가 있다. 그런 경험을 하면 이전에 알고 있던 내용이 보다 선명하게 이해가 되고 다른 지식들과의 관계도 명확해 져서 자신이 한 층 성숙한 느낌이 들고 기분마저 좋게 된다.

이 책을 읽으면서 비슷한 경험을 하게 되었다. 기존에 알고 있던 코칭과 관련된 지식들이 코칭이라는 큰 그림 속에 잘 조화를 이루며 통합되어 가는 느낌이 들었다. 그것은 아마도 심리학과 코칭에 정통한, 내공이 깊은 저자 게리 콜린스의 오랜 경험과 통찰들이 이 책 속에 잘 담겨 있기 때문이리라 생각한다. 그러한 이유로 이 책이 기독교라는 특정 종교의 종교성이 있는 책임에도 불구하고 리스트에 포함시키게 되었다.

이 책은 다른 이 리뷰들에서 다루고 있는 다른 코칭 책들는 조금 다르게 전문적인 코칭에 보다 초점이 맞추어져 있다. 매니지먼트에서 활용되는 코칭 스킬의 많은 부분이 전문코칭 영역에서 도입되었으므로 그 원류를 살펴보는 것이 코칭을 전반적으로 이해하는데 큰 도움을 준다. 또한 상담과 코칭 양 분야의 전문가가 상담과 코칭의 차이에 대해 명확히 설명함으로써, 코칭이 비즈니스적으로 팬시하게 포장된 상담의 다른 이름에 불과하다라는 일부의 비판에 대해 권위 있는 의견을 들을 수 있다는 것도 이 책의 또 다른 의미라 할 수 있다.

저자 게리 콜린스는 기독교 심리학의 거두로 스포츠계에서 출발하여 기업에서 활발히 적용되고 있는 코칭을 기독교의 관점에서 기술하였다. 따라서 종교성이 이 책에서 많은 부분을 차지 하고 있기는 하나, 이 책이 갖는 내용의 풍부함으로 인해 종교성과 관계없는 일반 코칭의 내용 자체만으로도 매우 체계적이고 풍성하다. 이 리뷰에서는 리더들에게 도움이 될 수 있도록 종교적인 내용을 빼고 정리하였다.

책리뷰

1 코칭이란 무엇인가?

코칭의 의미
코치는 1500년대 사람을 목적지까지 데려다 주는 마차라는 의미에서 출발하여 1880년대 조정경기를 지도하는 사람을 가리키는 말로, 후에는 일반적으로 운동선수를 도와 지도해 주는 사람이라는 용어로 쓰이게 되었다. 이제는 경영과 인생 분야에서까지 그 영역이 확대되어 지금은 한 개인이나 그룹을 현재 있는 지점에서 그들이 바라는 더 유능하고 만족스러운 지점까지 나아가도록 인도하는 기술이자 행위를 의미한다.

비슷한 영역인 상담이나 치료, 멘토링, 제자 훈련, 컨설팅과는 다른 특징을 가진다. 코칭은 치유에 관한 것이 아니라 성장에 관한 것이라는 측면에서 상담과 다르며, 멘토링이 한 조직이나 직업영역에서 탁월한 지위나 영향력이 있는 사람이 후배의 성장을 도와준다는 것을 의미하는 반면에 코칭은 보다 넓은 범위를 포괄한다.

군대에서 조차 상명하달식 명령, 명령의 무조건 복종은 낡은 구습이 되어가고 있다. 시대의 변화는 모든 사람이 지도자가 되어야 하는 상황을 만들었다. 그러나 지도자는 대량으로 생산되지 않는다. 지도자는 새로운 지도자를 배출하는 능력과 지도자로서 업무를 수행하는 능력 두 가지에 의해 판단될 수 있다. 변화의 시대에 코칭은 훌륭한 지도자를 만드는 일대일 리더십으로 훌륭한 지도자가 되려면 훌륭한 코치가 되어야 한다.

훌륭한 코치가 되게 하는 것은?
선천적인 재능이 중요한 것은 사실이나 유능한 코치가 되기 위해 더욱 중요한 것은 유능한 코치의 특징을 이해하고 이를 삶 속에 적용시키는 것이다. 훌륭한 코치들은
-자기를 잘 인식하고 있다
자신의 강점과 약점, 가치관과 내적인 경향들을 잘 인식하고 있다
-융통성이 있다
새로운 시각으로 사물을 볼 수 있도록 인도하고 격려한다
-사람에게 민감하다
사람들과 관계를 잘 맺으며 귀 기울여 듣는다.
-코칭받는 사람과 더불어 시너지를 일으킨다
-솔직하다

유능한 코치는 사람들이 자신과 상황에 대한 인식을 높이고, 그것을 위해 무엇인가 해야겠다는 책임감을 자극하는 일을 한다. 사람들은 영적인 진보를 위해, 삶의 전환기를 잘 지나가기 위해, 기술을 증진시키기 위해, 팀빌딩을 위해, 비전을 세우기 위해, 나에게 진실을 말해주는 사람을 갖기 위해 코칭을 받으려 한다.

시작하기
본격적인 코칭에 들어가기에 앞서 몇 가지 기초작업이 필요하다.
첫째 파트너십 구축하기
코칭을 받는 사람에게 코치가 무슨 일이 있어도 자신을 지지하겠구나 하는 마음을 느낄 수 있도록 해주어야 한다. 그러기 위해서는 호기심을 갖고 대해야 하며 코칭에 대해 거부감을 갖고 있는 사람에게는 상대방의 우려를 함께 이해해 주어야 한다. 친화감형성은 시간이 걸리지만 장기적으로 유익한 코칭관계의 기초가 된다는 것을 명심해야 한다.

두번째 코칭에 관련된 가정을 명확히 하기
코칭을 받는 사람이 코칭에 대해 알고 있는 것, 알고 싶은 것, 기대하는 것 등을 함께 논의함으로써 명확히 한다.
이 단계에서는 변화란 항상 일어나고 있으며 긍정적인 현상이라는 것, 코칭은 지시나 훈계이기 보다는 대화라는 것 등 코칭의 기본적인 전제들을 다루게 된다. 이 밖의 코칭의 중요한 전제들은 다음과 같다.
-코칭은 코치와 코칭을 받는 사람 사이의 협력적인 파트너십이다.
-약점과 장애물을 다루기는 하지만 강점과 긍정적 변화가 중심이다.
-사람들은 창조적이며 목표를 세우고 성취할 수 있는 능력이 있다 등이다.

그 다음으로 본격적인 코칭에 들어가기에 앞서 코칭이 무엇인지, 코칭에서 무엇을 기대할 수 있는지, 어떻게 진행될 것인지에 관해 합의하고 문서화된 합의서에 서명을 통해 확인한다.

코칭은 내가 현재 있는 곳을 파악할 수 있도록 도와주고 장래에 도달하기를 원하는 곳에 초점을 맞출 수 있게 도와주며, 그곳에 갈 수 있는 방법을 도와주는 과정이다. 다음으로 그 중 첫 번째 단계인 현재를 명료화하기를 살펴본다.

2 현재를 명료화하기
코칭은 비전을 자극하고 사람들을 앞으로 나아가게 하는 효과적인 형태의 리더십이다. 그것은 현재를 명료화하고, 미래에 초점을 맞추며, 목표를 달성하는 세 부분으로 구성되어 있다. 현재를 명료화하기 위해 자기 자신과 접촉할 수 있도록(자기 인식을 높일 수 있도록) 돕고, 자기 가치관을 인식하도록 도우며 사람들로 하여금 계속해서 앞으로 나아가도록 추진력을 주는 열정을 찾는 일에 초점을 맞춘다.

우리는 자신을 인식하고 가치관에 초점을 맞추며 열정을 추구할 때 현재를 명료화할 수 있다. 이것을 코칭 주기에서 ‘인식’단계라고 부르기도 한다.

우리자신을 파악하기
코칭을 받는 사람이 다루려고 하는 문제가 무엇인지를 명확히 하고, 코칭을 받는 사람이 처한 상황에 대해 인식을 높이도록 높는 과정이다.

먼저 코칭을 받는 사람이 진정으로 관심을 갖고 있는 것, 다루려고 하는 문제가 무엇인가를 경청과 질문을 통해 명확히 하도록 돕는다. 질문할 때 상대방이 가고자 하는 곳이 어딘지를 질문하라. 미래를 통해 문제를 보다 명확히 이해할 수 있기 때문이다. 경청은 코치가 코치받는 사람에게 주는 선물이다. 경청을 할 때에는 말하는 내용과 함께 말하지 않은 그 사람의 마음가짐, 좌절감, 꿈이 무엇인지까지 포착하여 듣는 것을 목표로 한다.

코칭을 받는 사람이 처해 있는 상황에 대해 인식을 높이도록 도와준다. 그 사람의 강점, 가치관, 열정, 재능, 독특한 점, 장애물을 명확히 함으로써 인식을 제고하도록 돕는다. 정확한 인식을 돕기 위해 현장방문, 동료 인터뷰 등을 통한 관찰과 평가도구를 활용할 수도 있다. 이러한 인식에 있어서 코칭을 받는 사람이 어떤 가치관을 갖고 있는 지 그리고 어떤 곳에서 열정을 느끼는지가 매우 중요하다. 다음에서 가치관, 열정에 대해 살펴본다.

가치관에 초점 맞추기
어떤 리더십이나 코칭 책을 보아도 가치관에 관해 언급하지 않은 책이 없을 정도로 가치관은 유능한 리더가 되는데 있어 중요한 요소이다. 유능한 코치가 되기 위해서는 자신의 가치관에 대해 인식하고 있어야 하며, 코칭을 받는 사람들이 자신의 가치관을 명확히 하는데 도움을 주어야 한다. 우리는 가치관을 앎으로써 내가 누구이고, 어디로 가야 하는지를 명확히 알 수 있으며 그런 의미에서 가치관은 에너지와 성장, 내적 평화의 근원이 되어 준다. 가치관의 문제는 목표설정과 전략 계획하기 등의 흥미로운 주제로 빨리 넘어가고 싶어하는 유혹 때문에 건너뛰기 쉬우나, 전체 코칭 과정의 튼튼한 기반이 되는 ‘인식’ 단계에 있어서 무척이나 중요한 과정이다.

열정을 추구하기
열정을 끌어내 건강한 방향으로 동기 부여한다면 열정은 강력한 영향력이 될 수 있다. 열정을 인식하고 효과를 발휘할 수 있도록 허용할 때 그것은 평범한 사람에게 능력을 부여해서 큰 일을 해내게 한다. 따라서 열정을 발견할 수 있도록 도와주는 것이 코치의 큰 역할이다.

열정 없이는 코치는 다른 사람에게 불을 붙일 수 없으며 코칭 받는 사람도 열정 없이는 목표를 달성할 수 없다. 열정을 찾도록 도와주는 것은 코치에게 큰 도전일 수 있으나 가장 보람된 일 일수도 있다. 열정을 찾는 방법은 열정에 근접한 주제에 관해 얘기하도록 해서 말과 태도의 변화를 보는 것, 잘 아는 사람에게 물어보기, 인생에서 열정을 느꼈던 때를 회고하기 등의 방법이 있다. 열정을 실천하기 위해서는 나의 열정이 식지 않도록, 열정에 따라 행동할 수 있도록 간절히 기도하고, 행동을 계획하고, 정보를 취득하고, 지지해 주는 사람을 찾고, 장애물에 직면해야 한다.

3 미래에 초점맞추기

현재를 보다 명확히 인식하도록 하고 장래에 도달하고 싶은 곳에 초점을 맞추며 그곳에 도달하도록 지원하는 코칭의 여정에서 장래에 도달하고자 하는 미래에 관한 부분으로 비전과 사명을 찾는 것이 여기에 해당한다.

비전찾기
열정은 개인적인 내면의 힘으로 우리가 전진하도록 밀어주며, 비전은 사람들에게 어디로 가는지를 보여주는 정신적인 그림역할을 하여 우리를 앞으로 당겨주는 역할을 한다. 비전은 우리가 다다르기를 원하는 목표로써 마음에 그릴 수 있는 청사진이다.

비전을 찾기 위해서는
-기도하라
-과정을 서두르지 말라
-내면을 보라
-정보를 얻으라.
-비전을 품은 사람에게서 배우라
-비전을 점검하라
의 방법을 통해 희미한 비전을 보다 명확히 할 수 있다.

비전을 찾은 후, 최초의 흥분과 폭발, 밝기가 사라진 후에 비전을 계속 살리고 추구하는 것은 어려운 일이다. 그것은 비전을 위해 희생하고 인내하겠다는 헌신이 부족하다거나, 기본적인 가치관이 분명하지 않다거나, 비전을 이루는 일이 너무 더디게 진행되는 것 등에서 비롯될 수 있다. 코치는 이러한 때에 희망을 주고, 격려해 주는 역할을 한다.

우리는 대부분 우리에게 개인적으로 영향을 미쳤던 사람들을 소중히 기억하고 있다. 그런 만큼 사람들의 비전을 발견하고 그것을 지탱해 주도록 하는 일은 의미 있는 일이다. 우리는 다른 사람을 위한 비전을 세우는 일에 조심할 필요가 있다. 코치와 부모는 조심스럽게 대안을 제시하되 사람들이 자신의 재능과 적성에 맞는 비전을 세울 수 있도록 도와줄 때 더 좋은 역할을 할 수 있다.

사명을 가지고 움직이기
우리는 삶의 목적을 알게 될 때 보람과 만족이 있는 삶을 살 가능성이 높다. 코치는 사람들이 목적을 발견하고 유지하도록 돕는 것이다. 사명선언서를 작성하는 것은 이러한 과정에 도움이 된다. 우리가 원하는 곳에 도달하는 과정에서 실패를 일으키는 흔한 실수 두 가지가 있다. 하나는 비전을 갖고 있지만 전혀 움직이지 않는 것이고 하나는 비전을 가지고 절대 멈추지 않는 것이다. 전자의 경우 코치는 격려를 하고 앞으로 나아갈 수 있는 방법을 명료화 하도록 도와줄 수 있고 후자의 경우는 우선순위를 정하고 대안을 명료화하여 가장 중요한 목표만을 추구하도록 도와줄 수 있다.

완벽한 비전과 사명이 있다고 하더라도 거기에 헌신할 마음이 없으면 무용지물이 된다. 모든 영역에 있어서 변화를 일으키고 싶다고 하더라도 진정으로 원하는 변화 한 두 가지를 선택하여 착수하는 것이 헌신도를 높일 수 있는 한가지 방법이다. 또한 코치는 자신자신과 코치받는 사람의 헌신도를 평가해 보는 것도 중요하다. 헌신에 대해 말하는 것 자체도 헌신을 더욱 진지하게 한다.

4 목표를 달성하기

전략세우기
현재를 명확히 하고 미래에 초점을 맞춘 후에 이제는 전략을 세우고 행동에 옮길 단계이다.
전략세우기 단계는 최종목표를 설정한 후 그곳에서부터 거꾸로 일을 진행해 코칭을 받는 사람이 도달할 수 있는 중간단계의 단기목표를 개발하는 것이다.

인생 코칭에서는 목표가 대체로 크고 광범위하기 때문에 코치와 코칭을 받는 사람은 실현가능성이 가장 높은 곳에서 첫걸음을 떼어 과정이 진행되도록 해야 한다. 목표를 설정하고 변화를 위한 조치를 취하는 과정에 다가서면 사람들은 저항하기 시작한다. 이때 코치나 다른 사람으로부터 압력을 느끼게 되면 더욱 저항하게 된다. 코치는 일단 저항을 인정하고, 저항에 대해 이야기 함으로써 이해한다는 것을 보여준 후, 미래의 희망과 목표에 다시 초점을 맞추는 것이 좋다.

이 단계에서 중요한 것 중에 하나가 사고를 확장시키는 것이다. 코치는 도저히 도달할 길이 없어 보이는 가능성을 꿈꾸도록 상상력을 자극하여 익숙하고 편안한 일상에서 벗어나도록 해야 한다. 쉽게 손에 넣을 수 있는 것들만 도움을 줄 수 있다면 코치는 필요 없는 존재일 것이기 때문이다.

행동취하기
전략을 거론하고 목표를 설정하는 것은 자극이 될 수 있다. 그러나 진전을 이루려면 말을 중단하고 행동을 취하기 시작해야 한다. 관리자가 코치로서 진전 여부를 점검하지 않으면 사원은 결코 어떤 행동을 취하는 쪽으로 헤쳐나가지 못할 것이다. 그 결과 아무런 변화도 일어나지 않는다. 실천이행에 관해 코치에게 약속을 하게 하고, 이 과정을 점검하고 격려하고 축하해 주라. “이 일을 완수했을 때 나에게 이메일을 보내 주시지 않겠습니까?”와 같은 제안, 혹은 약속을 이행하지 않았을 때 “제가 보기엔 약속하신 대로 하지 않으신 것 같은데, 그럼 이제 목표를 이루려면 무엇이 필요한지 궁금하네요”와 같은 부드러운 도전, 그리고 일관되고, 구체적이며, 솔직하고, 사랑이 담긴 피드백을 주는 것은 이 과정에서 큰 도움이 된다.

장애물 넘어가기
코칭을 하다보면 장벽들은 여러가지 형태와 크기로 나타난다.
먼저 외부적인 장벽
까다로운 사람들, 너무 많은 요구사항, 다른 사람들의 비판 등 우리가 통제할 수 없는 사람이나 환경에 속하는 외부적인 장벽들이 존재한다. 그러나 그 목록을 자세히 살펴보면 우리가 다른 사람에게 책임을 전가하는 외부적 장벽 대부분의 뿌리가 우리 자신 안에 있다는 것을 알 수 있다.

에너지를 소진시키는 것들
삶은 우리들의 에너지를 소진시키는 것으로 가득 차 있으며 코치는 이것이 무엇인지 식별하고 의논하여 이를 다룰 수 있도록 도와주어야 한다. 에너지를 소진시키는 것들이 무엇인지 식별한 다음, 그 중에서 값비싼 대가를 요구하고 상당기간 지속될 것 같은 것에 초점을 맞추어 거기에 관해 취할 수 있는 행동이 무엇인지 생각해 보아야 한다. 또한 에너지를 소진시키는 것들의 긍정적인 의미에 대해 생각해 보는 것도 효과가 있는데 이를 재구성(reframing)이라 부른다. 때로는 채워지지 않은 욕구들이 우리의 삶을 지배하며 에너지를 소진시키는데, 이때는 욕구들을 어떻게 해야 가장 효과적으로 충족시킬 수 있는가에 초점을 맞춘다.

내적인 장벽들
티모시 골웨이(Timothy Gallway)가 그의 책 ‘테니스의 내적게임’에서 “자기 머릿속에 있는 적이 네트 반대편에 있는 적보다 무섭다”라고 지적하였듯이 때로는 우리가 익숙해져 있는 습관, 실패에 대한 두려움, 변화에 대한 저항 등 내적인 장벽들이 가장 큰 장애물일 수 있다. 특히 ” 이건 바보 같은 짓이야, 너무 위험 부담이 커, 해 볼 가치가 없어, 아마 실패할 걸” 과 같은 부정적인 몸에 밴 태도들, 마음 자세를 건강한 시각으로 대체하여야 하며 코치가 이 과정을 도와 주어야 한다.

시사점

우리는 ‘원조’를 무척이나 좋아한다. 해장국집을 가도 ‘원조’를 이름에 붙인 집이 수도 없이 많은 것은 우리가 원조에 대해 갖는 애정 때문일 것이다. 우리가 원조를 그토록 좋아하는 것은 어떤 것의 원류가 가지는 깊은 맛과 풍성함 때문이 아닐까?

현재 기업의 매지지먼트의 한 방법으로 각광받고 있는 코칭스킬을 보면, 코칭을 전문적으로 하는 프로페셔널 코치들이 사용하는 스킬에서 리더들이 조직에서 쉽게 활용할 수 있는 것들을 선택적으로 가져오거나, 쉽게 활용할 수 있도록 변형한 것들이 대부분이다. 따라서 매니지먼트 코칭보다는 전문코칭에 대해 기술한 이 책을 통해 이러한 스킬이나 단계들의 원류를 살펴보는 것이 그것을 이해하는데 큰 도움이 될 수 있다.

현재 기업계에서 코칭을 활용하는 방법은 크게 세가지 이다.*

[1]매니저 코칭-Managerial Coaching
「관리직 연수를 통해 매니저가 코칭 스킬을 몸에 익히도록 한다」
[2]중역코칭-Executive Coaching
「회사의 경비로 중역에게 프로의 코치를 붙인다」
[3]사내코칭-Corporate Professional Coaching
「전문 코치를 사내에서 양성하여 조직원을 코칭하는데 활용한다」

이것은 사내에 전문직 루트의 하나로써,회사가 프로의 코치를 양성하여 조직원들에게 코칭서비스를 제공하는 형태인데 미국의 선진 기업에서 적극적으로 활용하기 시작하였으므로 곧 우리나라 기업들도 활발히 도입하리라 예상된다.사내 코치는 그 회사에서 자신이 해온 경험에 근거하여,후배를 지도하기 때문에,멘토링(mentoring)에 가까운 역할이라고도 할 수 있다. 이 분야의 선두적인 역할을 하는 미국회사는 IBM 사로 ,이미 사내 코치를 수십명 두고 있고,경영진뿐만 아니라,매니저들이 직면한 다양한 문제 해결,목표 달성을 서포트하고 있다.이러한 상황을 반영하여,국제 코치 연맹(ICF)에서도,사내 코치 자격(CICC = Certified Internal Corporate Coach)을 인정한 제도를 시작했다. 이러한 국제적인 흐름을 볼 때 우리나라 기업에서도 사내 코치가 활성화되리라 생각한다. 코칭기법을 활용하여 부하직원을 성장시키는 것에 보람을 느끼고 있는 리더 라면 나중에 사내코치로써 활동하며 코칭을 통해 조직에 도움을 주고, 은퇴 후에는 전문코치로 독립하는 것을 생각해 보는 것도 나쁘지 않으리라 생각한다. 그런 면에서도 이 책에 나와있는 깊이 있는 내용들이 도움이 될 것이다.

*Business Insight(비즈니스•인 사이트)No.39, Autumn 2002,제10권 제3호 ,2002년 9월 25일 발행』지에 혼마 쇼진「코칭 – 아메리카에서의 전개,일본에서의 가능성에서 인용

글: 김범진(비즈니스코칭연구소 수석연구원)-