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듣기력

토마스 쯔바이벨 / 박주관/ 이코비즈니스| 정가: 9,800원

책소개

듣기는 커뮤니케이션에서 가장 중요한 부분이다. 커뮤니케이션을 공을 주고 받는 켓치볼이라고 얘기하는 어느 코치의 말처럼 듣기는 상대가 던진 공을 받는 행위이며, 이것이 없이는 내가 던질 공은 어디에도 없다. 듣지 않고 말하는 것은 무의미한 공허한 외침이며 성과와 관계라는 측면에서 부정적인 효과만을 가져온다.

코칭에 있어서 듣기의 기술은 가장 기본적이면서도 습득하기 어려운 스킬 중의 하나이다. 우리는 말하고 쓰기의 교육과 그 필요성에 대해서는 어려서부터 수없이 많이 들어왔고 교육받아 왔으나 듣기에 관해서 교육을 받은 적은 거의 없다. 그 만큼 그 중요성에 비해 평가절하되어 왔고 무시되어온 영역이다.

그러한 맥락에서 이 책은 듣기에 관해 초점을 맞춘 매우 드문 책이라는데 큰 의미가 있다. 또한 듣기의 필요성과 듣기의 단계, 어떻게 듣기를 향상시킬 것인지에 관해 실질적인 조언을 들을 수 있다는 점에서도 커뮤니케이션 형 리더들에게 매우 유익한 책이라 생각한다.

책리뷰
만찬을 위한 준비-셀프리더십
시대가 변하여 개개인의 인권이 존중되는 시대, 그리고 셀프리더십이 필요한 시대가 되었다. 듣기와 말하기는 셀프리더십의 중요한 도구이다. 지난 10여 년 동안 전세계에 불어 닥친 감원바람은 시대에 맞게 진화하지 않으면 도태되는 시대가 되었음을 극명하게 보여주고 있다. 이러한 때일수록 ‘잘 듣고 제대로 말하기’를 통해 관계를 회복시키고, 자신의 가치를 높여야 한다고 저자는 말하고 있다.듣고 말하기에 목숨이 달렸다
의사소통의 단절로 인해서 일어나는 문제는 민족간 전쟁, 부모-자식간의 갈등, 연인간의 다툼과 이별, 소비자의 니즈를 파악하지 못해 쇠락의 길로 들어서는 기업 등 다양하게 나타난다. 세상의 모든 갈등과 문제를 해결하는 도구는 다름 아닌 ‘듣고 말하기’ 이며 이것은 막혔던 것을 시원하게 뚫는 과정이다. 듣기와 말하기는 행동을 유발시키는 도구이며 이것을 통해 실제가 창조된다. 저자는 ‘언어는 인생에 생명을 부여하고, 인생은 언어에 의해 반사된다’라고 말하고 있다.듣고 말하기의 4분면
듣고 말하기의 정도에 따라 듣고 말하기의 4분면을 생각해 볼 수 있다.
첫 번째는 최악의 말하기와 최악의 듣기로 말할 필요도 없이 많은 문제점을 발생시킨다. 조직은 분리, 분열되고 서서히 쇠락의 길을 걷게 된다. 최악의 말하기와 최고의 듣기가 결합된 조직은 혁신적일 수는 있으나 집중력이 부족하고 시간과 돈의 낭비가 심해 질 수 있다.

최고의 말하기와 최악의 듣기는 탁월한 집중력을 조직에 가져다 줄 수는 있지만 장기적으로 잠재력 있는 리더들이 떠나고 조직에 혁신이 없게 된다. 가장 이상적인 조합인 최고의 말하기와 최고의 듣기는 집중, 해결력, 속도 모든 면에서 이상적인 균형을 이루며 조직에 최고의 성과를 가져다 준다. 개인으로 이런 특성을 지녔던 사람으로는 마틴 루터킹이 있다. 그는 미국전역에서 수천 명의 사람으로부터 인종차별 철폐의 필요성에 대해 이야기를 들었으며, 그 이야기를 모아서 가장 강력하면서도 비전에 넘치는 감동적인 언어로 메시지를 전달했다.

조직에 코칭문화를 정착시킨 다는 것은 바로 듣기말하기의 네가지 분면에서 최고의 듣기와 최고의 말하기가 가능한 조직을 만들어 간다는 것을 의미한다.

커뮤니케이션 피라미드
의사소통은 일반적으로 관계, 비전, 계획, 행동의 네 가지 차원에서 이루어 지며 이들 네 가지 요소는 관계를 가장 밑의 기초로 하는 피라미드로 이해할 수 있다. 관계가 가장 깊고 커야 나머지 대화가 이룰 수 있는 높이와 크기가 커질 수 있다. 물론 관계, 비전, 계획의 요소 없이 행동으로 곧장 대화를 옮겨 갈 수 있지만 그 효과는 떨어질 수 밖에 없는 것이다. 대화에 진전이 없거나 하는 경종이 울릴 때는 피라미드의 밑변부터 검토해 보는 것이 좋다.

듣기의 기술
조직에서 듣기를 제대로 하지 않았을 경우에 발생하는 비용과 손해는 무척 심각하다. AOL은 마일리지 혜택에 관해 고객이 무엇을 원하는지 귀기울이지 않아 성장율에 엄청난 타격을 입었다. 만약 회사에 7개의 직급이 있고 밑의 직급에 있는 사람이 하는 얘기를 단지 50퍼센트만 듣는 다고 하면 최종 직급에 있는 사람은 불과 2퍼센트의 이야기만을 듣게 된다.

또한 개인적인 경험을 되돌아 보더라도 듣기가 갖는 위력을 실감할 수 있다. 저자는 거기에 관해 다음과 같이 말하고 있다.

당신은 다른 사람이 당신의 말을 귀담아 듣고 완벽하게 이해하고 있다고 느껴본 적이 있는가? 이러한 순간이 많지는 않을 지라도 이런 경험을 해 본 사람이라면 그 당시 자신의 말이 상대에게 지대한 영향을 미치고 있음을 느낄 수 있었을 것이다. 뿐만 아니라 상대가 나를 존중하고 있음을 느낄 것이다. 88페이지

우리는 능숙하게 들을 수록 관계와 직업에서 보다 높은 성공을 거둘 수 있다. ‘능숙하게 듣기’라는 산봉오리는 다음과 같은 단계로 나아가게 되어 있다.

무시
저자는 무시의 결과를 무시하기엔 그 파장이 너무 클 때가 많다고 얘기한다.

척하기
실제로는 듣지 않으면서 듣는 척하는 단계이다. 들어야 할 최소한의 필요성에 대해서는 인식을 하고 있으나 진정으로 듣고 있지는 못하다. 척하기의 단계에서 벗어나기 위해서는 상대의 소중함을 인식해야 한다고 저자는 말하고 있다.

그를 소중히 여기는 마음으로 한마디도 놓치지 않겠다는 마음으로 들어라. 그러면 신비롭게도 당신은 가장 사랑받는 사람이 될 것이며, 회사에서 인정받는 사람이 될 것이며, 직원들의 존경을 받는 팀장이나 CEO가 될 것이며, 사랑받는 남편, 사랑받는 친구, 사랑받는 부모가 될 것이다. 106페이지

컨트롤
컨트롤은 몸동작이나 얼굴표정, 소리 등을 통해 상대가 말을 할 때 영향을 미치는 듣기법을 말한다. 우리는 종종 어떤 사람 앞에 서면 전혀 의도하지 않았던 말을 하게끔 되는 경우가 있는데 컨트롤 하는 방식으로 듣는 사람 앞에서일 경우가 많다.

걸러내기
자신이 듣고 싶은 것만 듣는 단계이다. 저자는 이를 ‘걸러낸다는 것은 마치 마음 속 영화관에서 혼자만의 쇼를 펼치고 있는 것과 같다’고 표현한다. 저자는 필터버리기 연습을 위해 다음과 같이 제안하고 있다.

‘이 사람은’,,’이 상황은..’ 하고 단정적으로 받아 들이는 대신 다음과 같이 생각하고 말하는 연습을 해 보자. ‘내 해석에 의하면 이사람/이 상황은 …처럼 보여’
이렇게 연습하면 당신이 상대를 얼마나 잘못 판단하고 있는지 깨닫게 될 것이다.

존중하기
생산적인 듣기의 첫 번째 단계로 상대방이 말하는 내용을 있는 그대로 듣고 실제 말한 내용에 맞게 대답하는 것이다. 이 내용을 읽으며 말하는 내용을 있는 그대로 받아 들이는 것이 이렇게 높은 단계에 속하는 어려운 일인지 의아한 마음이 들 수도 있을 것이다. 나 역시 그랬으니까..

공감하기
공감하기는 그들의 입장에 서서 듣는 것이다. 말해지는 내용 뿐만이 아니라 상대가 말하는 의도,마음까지 듣는 것이 중요하다. 저자는 공감하여 듣기의 대표적인 예로 케네디가 베를린에서 한 연설을 꼽는다. 이 연설에서 케네디는 그들의 입장에 서서 그들이 원하는 말을 하여 서로간의 벽을 허물어 뜨렸다.

발생시키기
그 사람이 가진 잠재력이나 숨은 열정을 불러 일으키는 듣기의 단계이다. ‘우리가 발생시키며 듣는다면 당신은 상대가 가장 빛나도록 창조할 수 있다’ 라고 저자는 말하고 있다. 발생시키기는 코치로서 상대의 말을 듣는 데에 있어 가장 바람직한 듣기의 형태가 아닐까 하는 생각이 든다.

통달
상대가 내가 말하는 것을 어떻게 듣는지를 들을 수 있는 듣기의 최정점 단계이다. 상대의 반응에 따라 어떻게 말할지를 조절해야 한다. 이를 위해 저자는 상대가 주는 섬세한 신호를 읽고 내가 해야 할 말을 보여주는 징후들을 듣는 훈련을 해야 한다고 조언한다. 이런 단계의 경지로 나아가는 것을 저자는 다음과 같이 말하고 있다.

당신이 할 말은 듣는 사람의 필요와 원함으로부터 올 것이며, 말해질 필요가 있는 방식으로, 그들이 필요로 하는 생산물을 적시에 생산하는 방식으로 적응해 갈 것이다. 138페이지

그리하여 상대가 말하는 것이 나 자신이 스스로를 표현하고 있는 것 처럼 느끼게 된다.

말하기의 기술
듣기와 말하기는 동전의 양면과 같은 것이다. 저자는 듣기에 관해 초점을 맞추면서도 말하기의 중요성을 같이 얘기하고 있다. 저자는 성과를 내는 말하기의 여섯 가지 형태로 선언과 주장, 공약과 약속, 요청과 제안, 평가와 감사, 스토리 그리고 유머를 들고 있다. 그 중에서 공약과 요청에 관한 그의 설명은 퍼포먼스를 향상시켜야 하는 의무를 가진 코치들에게 있어서 매우 유익한 내용이다.

공약이란 현실 세계에서 이루기 힘든 것을 약속이라는 과정을 통해 얻고자 더 노력하겠다는 의지의 표현이라고 저자는 정의하고 있다. 많은 위대한 일들이 이러한 공약을 통해 이루어 졌다. 케네디 대통령은 향후 10년 안에 인간을 달에 보낸다는 것을 공약했으며 윈스턴 처칠은 나치의 공격 앞에 풍전등화와 같은 상황 속에서 결국 승리를 쟁취할 것이라고 국민들 앞에 공약했고 그리고 그 약속을 지켰다. 스티브 에이스는 자신의 창고를 작업실로 사용하고 있을 때 AOL을 세계 최고의 온라인 기업으로 만들 것을 공약했다.

요청은 다른 사람이 어떤 일을 하도록 동기를 유발시켜 공약을 부탁하는 것이다. 저자는 요청을 하기 전에 상대의 손에 비전을 쥐어주어야 한다고 한다.

비전이란 하고 싶은 마음이 들게 하고, 힘이 솟게 하는 신비의 약이다. 이 약을 마시지 않고는 요청이나 제안을 따를 힘이 나지 않는다. 191페이지

공약과 요청은 탁월한 지도자들이 자주 사용하는 대화방법이지만 그 큰 효과에 비해 잘 사용되지 못하고 있다. 저자는 마치 이것을 인간이 뇌의 90퍼센트를 사용하고 있지 못하고 있는 것과 같다고 얘기한다.

공약과 요청은 코칭의 과정 속에 자연스럽게 스며들어 있다. 요청과 공약은 코치가 하는 스트렛치 리퀘스트와 그것을 자신의 것으로 소화하고 검토하여 코치이가 실행을 약속하는 과정을 통해 이루어 진다.

시사점
코치가 하는 역할은 우리가 갈 목표와 현재 위치를 정확히 알려주는 GPS기능과 비슷하다고 할 수 있다. GPS는 우리가 현재 위치에 관한 정보를 위성에 쏘아올리면 그것을 여러 다른 정보와 결합하여 우리의 위치를 정확하게 알려준다. 만약 위성이 우리가 발신한 정보를 수신하지 않는 다면 혹은 그 정보를 잘못 받아들인다면 어떤 일들이 벌어질지는 상상이 쉽게 갈 것이다. 이처럼 코치는 코치이를 도우려 할 때 그가 발신하는 정보를 정확하게 수신해야 한다. 그 점에서 듣기의 중요성은 아무리 강조해도 지나치지 않을 것이다.
글: 김범진(비즈니스코칭연구소 수석연구원)-