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질문의 7가지 힘

도로시 리즈 / 노혜숙/ 더난 출판사| 정가: 5,900원

책소개

코칭은 사람이 가지고 있는 지혜의 힘을 활용하여 스스로 목표를 향해 갈 수 있도록 돕는 과정이다. 사람들이 갖고 있는 내재적인 힘, 잠재력, 답을 끌어 내는데 있어서 가장 효과적인 방법은 적절한 질문을 하는 것이다. 질문스킬은 코치들이 습득해야 할 여러 스킬 중에 가장 핵심적인 스킬이다. 전문코치들을 위한 책 중에 질문에 관한 파트가 많은 양을 차지하는 것을 보아도 알 수 있다.

또한 기업운영의 측면에서도 질문은 중요한 의미를 갖는다. 정보화 시대인 지금은 정보 그 자체는 지나치다 싶을 정도로 넘쳐나고 있다. 많은 정보 속에서 지식의 힘으로 연결될 수 있는 정보를 찾아내려면 적절한 질문을 해야 한다.

이러한 ‘질문’을 집중적으로 다룬 본격적인 ‘질문에 관한 책’이라는 면에서 질문의 7가지 힘은 의미가 있다. 또한 질문이 가지는 힘을 다양한 측면에서 보고 있어서 질문의 의미와 활용을 어떻게 할 것인가 에 대해서도 풍부한 힌트를 얻을 수 있다.

책리뷰

저자인 도로시 로즈는 유방암 절제수술을 권유받았을 때 ‘또 다른 선택은 무엇인가?’ 라는 질문을 던짐으로써 목숨을 구할 수 있었다고 한다. 그리고 16살 때 받은 ‘이번 경험을 활용해서 무엇을 할 것인지 생각해 보았어요?’라는 질문이 그녀의 인생 방향에 큰 영향을 미쳤다. 머리색에서 직업선택에 이르기 까지 질문은 우리의 삶을 지배한다.

우리가 질문의 힘을 깨닫게 되고 그 힘을 이용할 수 있게 되면 인생은 훨씬 풍요로워 질 것이다. 우리는 질문의 힘을 알지 못하고 충분히 이용하지 못하고 있다. 그럼에도 질문에 관한 교육을 받은 적이 없다. 많은 기술의 진보가 있지만 대인관계 및 의사소통의 중요성은 감소되지 않았으며 오히려 더 증가하고 있다. 정보화 시대에는 대인관계와 질문이 더욱 중요해 진다. 정보의 양과 질이 어떠한가에 따라 모든 것이 결정되는데, 어떤 사람과 접촉을 하고, 어떤 질문을 하느냐에 따라 어떤 정보를 얻을 수 있는지가 결정되기 때문이다.

첫 번째 힘-질문을 하면 답이 나온다.
어떤 자극에 대해 신경이 자동적으로 반사하는 것을 응답반사라고 하는데, 우리는 질문에 대해서도 자동적으로 대답을 하게 된다. 이것은 우리가 언어를 습득하는 때 부터 가정, 사회로 부터 질문에는 반드시 답하도록 교육받았기 때문이다.

질문을 하면 우리가 원하는 답을 얻을 수 있다. 원하는 답을 얻기 위해서는 질문하는 방식을 바꿀 수 있다. 단어가 주는 어감, 그 단어에 대한 개인적인 이해의 차이가 질문에 대한 답에 영향을 미치기 때문이다. 좋은 질문을 하려면 분명한 의도가 있어야 한다. 질문을 할 때에는 어떤 답을 원하는 지 생각해 보아야 한다. “왜 하필 내게 이런일이..” 라고 아무리 물어도 그 질문에는 답이 없다. “지금 내가 할 수 있는 일이 무엇인가?”의 질문이 가능한 답을 이끌어 낸다. “컴퓨터에 쓰레기를 넣으면 쓰레기가 나온다” 란 말이 있듯이 엉뚱한 질문을 하면 엉뚱한 대답이 나온다.

두 번째 힘-질문은 생각을 자극한다
어린 딸의 “왜 사진을 금방 볼 수 없는 거죠?”라는 질문을 받고 에드워스 랜드는 즉석 카메라를 발명했다. 모든 발명이나 발견은 질문이 사고를 자극한 결과이다. 질문은 질문받은 사람이 전혀 새로운 방향으로 생각하게 만드는 힘이 있다. 심지어 ‘질문은 사람을 만든다’고 저자는 주장한다. 질문은 생각을 결정하고, 생각은 마음가짐을 결정하고, 마음가짐은 행동을 결정하기 때문이다. 부정적인 사고에 갇힌 친구에게 “이 상황에서 긍정적인 면이 있다면 어떤 것일까?”라고 질문함으로써 긍정적인 방향으로 생각을 돌릴 수 있는 것처럼 질문은 어떤 상황을 바라보는 관점을 바꿀 수 있다.

들여다 보면 우리 자신과 하는 내면의 대화는 대부분 질문으로 되어 있음을 알 수 있다. 성공하고 행복한 사람들 대부분은 내면의 성찰을 할 줄 아는 사람, 즉 자신에게 질문을 하는 사람들이다.

문제의 핵심으로 들어가기 위해서는 탐색질문이 요긴하다. 탐색질문이란 어떤 문제에 깊이 들어가기 위해 자세하게 질문하는 것을 의미한다. “어떻게 결정하셨습니까?” 보다는 “어떻게 결정했는지 설명해 주시겠습니까?”라는 질문이 사고를 더 자극하듯이 ‘설명하라, 분명히 하라, 가르쳐 달라’와 같은 단어들은 사고를 보다 활발하게 한다.

우뇌와 좌뇌를 동시에 활용할 수 있게 질문하면 더 효과적이다. 좌뇌형 질문이 “이것을 어떻게 했는지 단계적으로 설명해 주시겠습니까?” 라면 우뇌형 질문은 “거기에 대해 어떻게 느끼셨습니까?” 라고 묻는 것이다.

질문은 사고와 창의성을 자극한다. 개인이나 조직이 긍정적인 변화를 원한다면 지혜로운 질문으로 사고를 자극해야 한다.

세 번째 힘-질문을 하면 정보를 얻는다.

사람은 본능적으로 공백을 메우려한다. 이러한 채워야 할 빈 공간을 채우기 위해 질문을 한다. 공백에 맞는 조각은 큰 것일 수도 작은 것일 수도 있다. 예를 들어 캐나다의 생산성에 관한 질문처럼 매우 큰 조각일 수도 있고, 파란색셔츠에 어떤 색깔의 바지가 어울릴까 처럼 작은 조각일 수도 있다. 이렇듯 질문을 하면 공백을 메꾸는 정보를 얻을 수 있다. 정보화 시대에 최고의 힘은 최고의 정보를 갖는 것이다. 이러한 시대에는 많은 지식을 가진 아인슈타인이 되기 보다는 필요한 정보의 냄새를 맞고 찾아 낼 수 있는 셜록홈즈가 되어야 한다. 뛰어난 협상가에 대해 연구한 결과를 보면 뛰어난 협상가는 일반 협상가에 비해 두배나 질문을 많이 하는 것으로 밝혀졌다.

정보는 사실에 관한 정보와 감정에 관한 정보 두가지를 포함하며 정확한 이해를 위해서는 이 두 정보 모두가 필요하다. 사람들은 감정에 대해 얘기하기를 꺼려하므로 적절한 질문을 통해 이를 파악하는 것이 좋다. 우리가 정보를 제대로 얻지 못하는 이유 중에 하나는 지레짐작을 하기 때문이다. 특히 자신에 대해 부정적인 가정을 하는 경우가 많다. 이런 부정적인 가정을 극복하기 위해 자신에게 질문을 해 볼 수 있다. 책에 소개된 랜스 암스트롱의 예를 살펴 보자.

용기를 배우고 싶다면 랜스암스트롱을 보라. 세계적인 사이클 선수인 그는 말기 암 선고를 받았다. 그러나 그는 자신이 죽을 것이라고 가정하지 않았다. 대신 어떻게 하면 치료를 받으면서 계속 연습을 할 수 있을 지 질문을 했다. 다른 사람들은 모든 희망을 포기했지만 그는 운동을 계속 했다. 그리고 1999년, 6개월 밖에 살지 못한다는 말을 들은 지 3년후에 그는 국제대회에 나가 우승함으로써 눈부신 재기를 했다. 긍정적으로 질문하고 긍정적으로 대답해야 한다. “나는 왜 이리 게으른가?” 또한 “나는 왜 다른 사람들보다 건강을 유지하기가 어려운가?”라는 질문은 버리자. 그런 비현실적인 질문이 아닌 답할 수 있고 행동할 수 있는 질문을 하자. 99p

모든 정보를 다 손에 넣을 수는 없지만 질문을 통해 우리가 원하고 필요로 하는 정보를 효과적으로 얻을 수 있다.

네 번째 힘-질문을 하면 통제가 된다

질문을 하면 자기 자신에 대해 그리고 타인에 대해 통제력을 갖게 된다. 감정적인 상황에서 자기 자신에 대해 질문을 하면 통제력이 회복되고 이성적으로 사고를 할 수 있게 된다. 통제를 당하고 있다고 느낄 때 질문을 하면 동등한 입장에 설 수 있다. 적절한 질문을 하면 원하는 방향으로 대화를 이끌 수 있기 때문이다. 질문을 통해 감정을 진정시킬 수 있는 예를 저자는 다음과 같이 들고 있다.

질문을 사용해서 감정적인 상황을 진정시킬 수 있는 경우는 얼마든지 있다. 사장이 실수 했다고 질책할 때 변명을 늘어놓는 대신 “실수를 해서 죄송합니다. 같은 실수를 되풀이 하지 않도록 도움이 될 만한 조언을 해 주시겠습니까?”라고 질문을 해 보자. 사람들은 조언을 청하면 좋아한다. 해결책을 찾는 방향으로 사고하면서 자부심을 느낀다. 114p

우리는 직장에서 통제를 지나치게 하고자 하는 통제광들을 쉽게 만날 수 있다. 저자는 지나치게 통제를 하고자 하는 상대에 대해서 “제가 그렇게 하기를 바라는 이유를 말해 줄 수 있습니까?” 와 같이 의도를 묻는 질문을 통해 견제를 할 수 있다고 충고를 해주고 있다.

질문은 통제를 위해 좋은 방법이긴 하지만 잘못 사용하면 역효과가 있을 수 있다. 특히 변명을 하게 만드는 질문이나 수치감을 느끼게 하는 질문은 더욱 그렇다. 저자는

“왜 계속해서 늦게 오느냐?”라고 묻는 대신 “자네는 이번 달에만 세번 지각을 했네. 다시 늦지 않으려면 어떻게 해야 하겠는가?” 라고 질문을 해보자.118P
라고 조언을 한다.

반면 효과적인 질문은 문제해결로 가는 질문과 정보를 구하는 질문이다. 또한 질문의 전달 방식도 중요한데 효과적인 질문을 하려면 묻는 속도를 늦추어야 한다. 또한 어떤 질문을 할 지 미리 준비하는 것도 효과적이다.

저자는 콜레스테롤에 좋은 콜레스테롤과 나쁜 콜레스테롤이 있듯이 긍정적인 통제와 부정적인 통제가 있으며 질문을 통해 문제를 해결하고 협조적인 관계를 구축할 수 있는 긍정적인 통제가 가능하다고 얘기한다.

다섯 번째 힘-질문은 마음을 열게 한다.

바바라 웰터스의 인터뷰를 보면 당대의 유명한 연예인들이 나와 눈물을 흘리며 자신의 얘기를 하는 것을 종종 보게 된다. 바바라 웰터스가 질문을 통해 그 사람의 숨겨진 이야기와 깊은 감정을 끌어 냈기 때문이다. 이처럼 질문은 사람의 마음을 열게 한다. 말문을 열게 하기 위해서는 먼저 상대가 편하고 자신있어 하는 분야를 알아내는 것이 중요하며 상대가 자신감을 느끼는 주제에서 시작해서 원하는 주제로 옮겨 갈 것을 저자는 제안하고 있다. 상대가 마음을 열면 새로운 정보를 얻을 수 있을 뿐 아니라 문제해결도 효과적으로 할 수 있다.

만일 상대방이 말을 하지 않고 마음을 닫는 다면 근본적인 문제점을 알 수 없다. 항상 지각을 하는 여직원에게 “당신은 왜 항상 지각을 하느냐?” 고 질문을 한다면 그녀는 방어적이 되고 아예 입을 다물어버릴지도 모른다. 반면 “내 경험으로는 사람들이 지각을 할 때 종종 그럴 만한 이유가 있다는 것을 알고 있다. 당신도 그럴 만한 이유가 있을 것이다. 그 문제를 해결할 수 있도록 내가 도와줄 방법이 있겠는가? 라는 식으로 질문하면, 마음을 열고 계속 지각하는 진짜 이유를 말하게 된다. 133p

질문을 하는 것은 관심을 보여 주는 것이다. 여론 조사에 의하면 물건을 구매할 때 두 번째로 중요한 요인이 영업사원과의 감정이입이라고 한다. 영업사원은 질문을 통해 고객이 어떤 사람인지 무엇을 진정으로 원하는지 알게 되며 고객은 자신을 이해해 주는 영업사원과 거래하기를 원하다.

이렇듯 질문을 통해 마음을 열게 하고 교감을 서로 나누게 되면 관계 뿐만 아니라 일에 있어서도 큰 성과를 얻을 수 있다.

여섯 번째 힘-질문은 귀를 기울이게 한다.

정보를 얻는 방법은 두 가지 뿐이다. 읽고 보거나 듣는 것이다. 그러나 우리는 듣기의 중요성에 대해 잘 알지도 못할 뿐 아니라 교육을 받지도 못했다. 질문과 듣기는 동반상승효과를 갖고 있다. 좋은 질문은 분명하고 의미 있는 대답을 이끌어 내며 우리를 귀기울이게 한다. 그리고 열심히 들으면 그 만큼 그 다음에 좋은 질문을 할 수 있게 된다. 우리는 귀로, 눈으로, 두뇌로 그리고 가슴으로 들을 수 있으며 특히 저자는 가슴으로 듣는 것의 중요성을 다음과 같은 일화를 들어 설명한다.

뉴욕시 유대 교회 라비인 매튜 D. 게하르츠는 특히 아이들과 이야기 할 때 자주 이런 경우가 있다고 한다.
“아이들이 와서 자신에게 일어난 일들을 이야기 합니다. 예를 들면 ‘피터는 할아버지가 돌아가셔서 아주 슬퍼하고 있는 것 같으니까 선생님이 그 아이에게 이야기를 좀 해 주셔야 할 것 같아요’ 라고 말합니다. 그 말이 사실일 경우도 종종 있습니다. 하지만 대부분 진짜 이유는 ‘피터의 할아버지가 돌아가셨다니까 무서운 생각이 들어요. 저를 좀 도와주실래요?’ 라는 뜻이죠. 그러면 나는 ‘피터의 할아버지가 돌아가셔서 무섭니? 그 일은 우리 모두에게 죽음에 대해 생각하게 하지. 안 그러니?’하고 묻습니다. 더 정확하게 말하자면 ‘너는 언젠가 죽는다는 것을 두려워하고 있구나. 그리고 너의할아버지가 돌아가실까봐 두려워하고 있지?’라고요. 아이들이 ‘무서워요. 그런 일이 우리 가족에게 일어날 수 있나요?’라고 묻지 않으니까 내가 대신 그 질문을 해야 합니다.” 148p

대화를 하며 내가 귀담아 듣고 있는지 알아보는 요령은 대화를 하면서 자신에게 “나는 지금 뭔가를 배우고 있는가?” 라는 질문을 해 보는 것이라고 저자는 말한다. 만일 아니오 라면 좀 더 귀기울여 들을 여지가 있는 것이다.

일곱 번째 힘- 질문에 답하면 스스로 설득이 된다

사람들은 강요를 받는 것에 대해 본능적으로 저항한다. 강요를 통해 생각이나 태도를 바꾼 사람의 예는 극히 드물다. 또한 상대방의 말보다는 자기 자신의 말을 듣는다. 따라서 가장 좋은 설득방법은 질문을 통해 상대방이 스스로 생각하게 만드는 것이다. 거기에 대해 저자는 다음과 같이 말한다.

사람들은 스스로 발견하고 깨닫고 배우고 경험한 것을 가장 잘 기억한다. 만일 누군가의 행동을 바꾸고 싶다면, 뭔가를 깨닫고 기억하게 하고 싶다면, 그들 스스로 생각하게 해야 한다. 그러기 위한 유일한 방법은 질문을 해서 스스로 그 답을 찾게 하는 것이다. 174p

질문은 조직을 변화시킨다

학습하는 조직을 표방하는 기업은 많으나 실제로 이를 효과적으로 실천하고 있는 기업은 흔치 않다. 가장 현실적인 방법은 ‘질문하는 조직’이 되는 것이라고 저자는 제안한다.

많은 사업과 사업가들은 자동적이고 기계적인 행동 양식에 머물러 있다. 그들은 행동 이면의 합리성과 의미와 목적에 대해 탐색해 보려 하지 않는다. 결국 변화는 필연적임에도 불구하고 어떤 변화가 일어나면 진부한 해결책 밖에 없는 회사와 고용주들은 새로운 환경을 마주하고 옴짝달싹 하지 못한다. 의식적으로, 의도적으로 그리고 반복적으로 질문을 하면 자연히 생각을 하게 된다. …그 결과 직원들의 의식을 보다 높은 수준으로 끌어올리는 피드백이 끊이지 않고 이어진다. 182p

질문하는 문화를 만들기 위해서는 질문에 대해 긍정적인 반응을 보이는 것, 모든 업무에서 질문하는 시간을 갖는 것, 질의 응답을 위한 다양한 토론장을 마련하는 것 등의 방법을 사용할 수 있다.

또한 어떤 사업에서나 영업은 가장 중요한 부분인데 영업의 기본은 대화이며 유능한 영업사원이 되기 위해 가장 필요한 기술이 바로 질문기술이다. 고객이 원하는 조건, 고객의 필요와 바람의 차이를 질문과 경청을 통해 알아낼 수 있기 때문이다.

실패하는 회사의 대부분은 시장의 흐름을 파악하지 못했기 때문이다. 시장의 흐름을 파악하기 위해서 컨설팅사나 서베이 전문기관을 매번 이용할 수는 없다. 그것 보다는 질문의 힘을 활용하여 일선에서 일하는 영업사원을 통해 자체적인 시장 조사능력을 개발하는 것이 보다 효과적이다. 책에서는 스미스클라인비첨의 부사장인 타마르 호우슨 씨의 말을 인용한다. “고객에게 질문을 하면 따로 돈을 들이지 않더라도 시장 점유율, 강점과 약점, 경쟁에 유리한 점과 불리한 점 등의 유용한 정보를 수집할 수 있다”

빠르게 변화하는 기업환경에서 기업은 필연적으로 생각하는 조직이 되어야 하며 질문하는 습관과 문화가 이러한 조직을 만들 수 있다.

시사점
기업의 리더 입장에서 질문의 힘을 효과적으로 사용할 수 있다.
부하직원에게 아이디어 혹은 방향설정이 필요할 때 적절한 질문을 던짐으로써 사고를 자극해 좋은 생각을 도출할 수 있으며 통제광이 되지 않고도 부하직원에게 질문을 통해 필요한 정보를 얻을 수 있고 동기부여를 할 수 있다. 또한 마음을 열고 교감을 나눌 수 있게 될 수도 있다. 또한 질문이 활발히 이루어 지는 조직이 된다면 저자가 말한 데로 생각하는 조직이 될 수 있다는 점이 무엇보다 조직에 있어 가장 중요한 질문의 혜택이 될 수 있으리라 생각한다.
글: 김범진(비즈니스코칭연구소 수석연구원)-