가) 구성원에 대한 관점

테일러(Taylor)의 과학적 관리법에서 보면 종업원은 관리의 대상이다. 60~70년대 산업사회 패러다임으로 보면 어떻게 생산성을 높일 것인가, 즉 효율을 어떻게 높일 것이냐는 경영자와 관리자의 최대 관심사항이었다. 따라서 종업원은 경영의 주요 자원인 돈, 설비 등과 더불어 하나의 관리 대상이었다.

그러나 지식, 정보화 시대의 패러다임으로 보면 조직 구성원은 단순히 조직을 구성하고 있는 수많은 부품중의 하나가 아니라 그 자체가 작은 기업이요, 가장 중요한 경영자원이다. 한 사람의 뛰어난 구성원이 조직전체를 살릴 수도 있고 반면에 조직을 망칠 수도 있다.

우리가 97년 이후에 경험했던 이른바 「벤처 엑소더스」(Venture Exodus)를 기억해 보자. 수많은 인재들이 대기업을 탈출(?)하여 테헤란으로 몰려들었다. 그들을 거기로 내몰았던 동기가 무엇이었던가?

혹자는 더 많은 연봉을 찾아 움직였다. 그리고 혹자는 더 이상 대기업에서 비전을 찾기 힘들어서였다. 비전이란 무엇인가? 회사에서 임원이 되고 사장이 되는 것도 비전이다. 그러나 조직생활을 하는 개인에게 중요한 것은 성과 창출과 더불어 개인의 성장과 보람이다.

포천지 선정 “일하기에 훌륭한 100대 기업”의 예에서 보듯이 개인이 신바람나게 일을 하려면 우선 상사와의 관계에서 신뢰감을 가져야만 한다. 그리고 자기가 하고 있는 일에서 자부심을 느껴야 한다. 마지막으로 일하는 동료와의 관계에서 재미가 있어야 하는 것이다.
성과주의가 정착되려면 조직구성원을 단지 관리의 대상으로만 볼 것이 아니라 성장과 지원의 대상으로 보아야 한다.

나) 관리자의 역할에 대한 관점

기존 연공서열제 조직 패러다임에 의하면, 관리자는 지시/통제하는 사람의 이미지가 뿌리깊이 박혀있다. 즉, 구성원들을 움직여서 조직의 목표달성을 추구하는 사람의 이미지이다. 그러나 성과주의 조직체제하에서는 관리자의 역할을 재정립하여야 한다. 성과주의의 핵심가치가 「조직에의 공헌」과 「개인의 성장」에 있는만큼, 관리자는 단지 조직목표 달성과 관리자 개인의 목표달성을 위해서 조직구성원을 부리는 입장에서 탈피하여, 어떻게 하면 구성원이 일을 통해서 성장할 수 있는가를 고민하여야 한다. 그리고 구성원의 목표달성과정에 발생하는 장애요인을 제거하고 구성원을 전문적으로 코칭, 지원하여야 한다.

다) 구성원과 관리자의 관계에 대한 관점

기존의 패러다임 하에서는 관리자와 구성원과의 관계가 지시와 수행의 관계로 정립되어 있다. 설사 관리자가 잘못된 지시를 내린다고 해도 구성원의 입장에서는 항변할 기회를 갖기가 어렵다. 가끔 용기있는 부하사원이 관리자의 잘못된 관리행위에 대해 피드백을 하면 관리자의 권위적인 태도에 의해 묵살당하기도 하고 소위 “찍혀서” 나중에 두고두고 불이익을 당하는 경우도 있을 수 있다. 이러한 관계가 반복되면 상호간에는 불신이 쌓이게 된다. 일단 불신관계가 형성되면 관리자의 정상적인 관리행위도 지지를 받지 못하게 된다.

성과주의가 정착되려면 관리자와 구성원간에 신뢰관계 형성이 가장 중요하며 이러한 신뢰관계는 형식적인 인삿말이나 선심성 회식자리가 아닌 관리자의 일상적인 관리행위로부터 형성된다. (계속)

글쓴이:김두연 비즈니스코칭연구소(BCI)대표