성과주의를 뒷받침하는 성과관리 프로세스는 피터 드러커(Peter Drucker)의 『경영의 실제』(The Practice of Management) 에서 처음 제창된 MBO(Management By Objectives) 프로세스에 기반을 두고 있다. 이는 그 동안의 상사의 엄격한 지도나 통제가 조직과 생산성에 초래하는 폐해에 대한 반성으로부터 생겨난 것이었다.

기본적인 이념은 후배사원의 목표설정에 대한 참여와 자기통제에 의한 인간과 조직의 활성화이다. 즉, 상사 주도형의 통제적 관리가 아니라 업무를 결정하는 단계에서 당사자를 참여시키고, 업무를 진행할 때도 당사자의 자주성을 존중하고자 하는 것이다.

그후 맥그리거(D. McGregor)의 Y이론에 힘입어 피터 드러커의 MBO 프로세스는 조직구성원의 주체성을 존중한 이상적인 관리론으로 오늘날까지도 강한 영향을 미치고 있다.성과관리 프로세스는 목표의 설정(Plan), 자율적 실행(Do), 성과 평가(see)의 3단계 로 구성되어 있다. 성과관리가 효과적으로 운용되기 위해서는 피터 드러커가 지적했듯 이, 관리자의 매니지먼트(Management)에 대한 『자세』가 중요하다.

관리자가 조직의 요구와 개인의 요구를 어떻게 통합할 것인가, 그 프로세스에 있어서 부하를 어떻게 대하고 지원해 가는가, 부하 자신의 자주성과 자발성을 존중하고 어떻게 부하에게 동기를 부여해 가는가를 진지하게 생각하여야만 성과관리 시스템이 원만하게 기능할 수 있다.

현재 성과관리를 도입하고 있는 많은 조직에서 기대만큼의 성과를 올리고 있지 못하 는 이유는 목표설정과 프로세스 관리에 있어서 기존의 통제중심의 전통적인 리더십을 행사한다든가, 또는 부하사원의 자율성을 지나치게 보장한 나머지, 상사가 부하사원의 직무수행에 대한 관여를 의도적으로 회피하는 경우에 있다고 보여진다.이 때문에 성과 관리 프로세스 운용에 있어서 반드시 필요한 요소인 코칭과 피드백이 제대로 이루어지 지 않고, 평가면접 조차도 형식적으로 실시되는 경우가 발생하는 것이다.

또, 성과관리의 기본구조가 계획(Plan), 실행(Do), 평가(See)의 관리사이클을 기초로 구축되어 있음에도, 계획이나 평가과정에 있어 리더와 구성원간의 대화와 합의가 잘 이 루어지지 않거나 평가 후에도 개선이나 문제해결을 위한 액션이 따르지 않는 경우도 많다.

이제 성과관리의 각 프로세스에서 일어나는 현상을 살펴보고 혁신방향에 대해서 생각해보기로 한다.(계속)

글쓴이:김두연 비즈니스코칭연구소(BCI)대표