<목표설정 단계에서의 오류>

목표설정단계(Planning)는 성과관리 프로세스의 첫 단계로서, 이후 단계인 자율적 실행, 평가/육성 단계에 직접적으로 영향을 미치는 중요한 단계이다. 이 단계에서의 가시적인 결과물은 목표기술서인데, 문서화된 목표기술서 자체도 중요하지만, 그 목표기술서가 나오기까지의 과정은 그 못지 않게 중요하다.

가장 중요한 것은 리더와 구성원간의 합의 과정을 거친 목표설정이다. 리더는 구성원 개인에게 요구되는 기대상을 명확히 하고 구체적인 업무목표와 실행계획을 각 개인과 합의하여 설정해야 한다.

개인목표를 수립하기 전에 조직 전체의 목표, 또는 상위부문의 목표가 구성원들에게 제대로 공유되어 있는가, 상위목표 자체는 합목적적인가, 개인목표는 상위목표와 잘 연계(Alignment)되어 있는가 등을 유심히 살펴 두는 것이 중요하다.
그러나 안타깝게도 이러한 중요 요소들이 상당부분 결여된 채로 목표자체가 설정되는 경우가 많은 것 같다. 각 단계별로 범하기 쉬운 오류들을 설펴 보면 다음과 같다.

1. 목표설정 면접 전의 오류

목표 설정 면접 전에 범하기 쉬운 오류 중 첫번째는 조직목표의 수립과정에서 나타나는 오류이다.

개인목표의 기반이 되는 조직의 목표를 수립할 때 고객, 시장, 경쟁사의 상태를 분석하고 합목적적인 목표를 수립하는 것은 기본이다.
그러나 시장과 고객의 요구를 충분히 반영하지 않고 단지 전년도 대비 몇% 상향이라는 수치위주로 수립되는 경우를 주변에서 흔히 볼 수 있다. 그 수립과정에서도 구성원의 참여는 상당히 저조한 편이며 특정부서 일부인원만이 해당업무를 수행한다.

적은 인력으로 기간 내에 목표를 만들어 내려다 보니 시장조사나 고객 니즈분석, 경쟁사 분석 등은 형식적인 것으로 끝나게 되고, 결국 사업계획서는 작년도 계획서를 놓고 몇가지 숫자만 가감하는 것으로 완성되어 진다.
이렇게 작성된 사업계획서는 보기에는 그럴 듯 할지 모르지만, 죽어있는 계획서일 수 밖에 없다. 더구나 이렇게 작성된 사업계획서가 상위부서의 목표라고 하여 하위부서에 하달되면, 하위부서에서도 비슷한 방법으로 부서별 세부계획을 수립하게 된다.

모름지기 상위부서의 목표설정은 시장환경과 고객요구 변화의 실제 데이터에 입각하여 자사의 사업방향과 전략계획 등이 수립된 살아있는 것이라야 한다. 첫 단추를 잘 꿰는 것이 중요하듯이 상위부서의 목표가 현실적이고 합목적적으로 수립되어야 이후 팀 단위의 업무목표가 제대로 수립될 수 있기 때문이다.

두번째는 조직목표를 공유하는 커뮤니케이션 과정의 오류를 들 수 있다.

조직의 목표는 구성원들에게 충분히 공유되어야 한다. 리더는 구성원들이 개인목표를 수립하기 전에 먼저 조직 전체의 목표와 리더의 방침, 구성원 각자에 대한 기대사항을 명확히 전달해야 한다.

또한, 리더가 담당부서의 운영방침을 정할 때는 상위목표와의 연계성과 해당업무에 대한 고객, 시장, 경쟁사의 변화추이에 따른 업무방향성을 명확하게 정리해야 한다. 그런 다음에, 거기에 따라 구성원 각자의 업무영역과 학습 숙지도에 따라 각자의 기대상을 명확히 설정해 주어야 한다.

그러나 실제로는 리더가 자기의 업무철학이 담긴 방침을 정하기보다는 상위자의 업무목표와 방침을 기계적으로 전달하는 역할에 머무르는 경우가 많다. 중간관리자는 상위자의 명령과 방침을 아래로 전달만 하면 되는 것으로 생각하는 경우가 많기 때문이다. 이러한 현상이 계속 발생하게 되면 중간계층인 관리자의 무용론이 대두되기도 한다.

관리자는 부하사원과 더불어 업무현장에서 호흡하면서 조직의 성과를 이루어나가는 계층이다. 그래서 시장변화와 고객의 요구, 부하사원의 업무상 애로점 등을 가장 잘 알 수 있는 계층이다. 따라서 상위목표를 전달하는 과정에서도 충분한 커뮤니케이션을 통하여 구성원이 조직목표를 이해하고 기꺼이 참여하려는 분위기를 조성하여야 한다.

세번째는 세부 실행계획 수립과 개인목표 선정 시 일어나는 오류이다.

개인목표를 수립할 때는 구성원에 대한 기대상을 설정하고 기대상에 부합하는 개인목표를 설정하도록 독려해야 하는데, 업무영역만 대충 나눠주고 개인이 알아서 목표를 설정하도록 하는 경우가 많다.

이런 경우에 구성원 역시 가장 선호하는 방법은 전년도 해당업무의 담당자의 업무파일을 가져다 놓고 적당하게 몇군데 수치와 내용을 수정하는 것일 것이다.
이렇게 설정된 개인목표는 성과주의가 추구하는 핵심가치인 「조직목표에의 공헌」과 「개인적인 성장」이라는 두마리 토끼를 잡기에는 대단히 부적합할 수 밖에 없다. (계속)

글쓴이:김두연 비즈니스코칭연구소(BCI)대표