코칭스킬, 사람에 따라 다르게 적용되어야…(1)

글 : 김두연 비즈니스코칭연구소 대표

조직을 운영하다 보면 다양한 타입의 직원을 만나게 된다. 흠잡을 데 없이 탁월한 직원이 있는가 하면 제발 눈에 안보였으면 하는 직원도 있다. 또한 ‘저 사람은 다 좋은데, 이런 점이…’하는 아쉬움을 주는 직원도 있다. 어떤 점이 인재의 탁월성을 결정짓는 요소일까?
바야흐로 21세기는 인재전쟁(Talent for War)의 시대이다. 기술개발과 투자전략도 중요하지만 인재확보에서 실패한 CEO가 설 수 있는 땅은 별로 없다.

” 김사장의 고민 ”

우량 중소기업을 경영하는 김사장이 어느 날 코칭 이슈를 가지고 찾아왔다. R&D(연구개발)부서에 근무하는 장부장과 생산부서에 근무하는 박부장의 갈등상황이 문제라고 했다. 장부장과 박부장은 같은 회사에 근무한 기간만 15년이 넘는 절친한 친구이자 경쟁자 관계에 있다. 두 사람은 곧 임원으로 승진할 후보이기도 하다. 장부장은 해당분야 박사학위 소지자이며 회사가 보유한 기술분야 특허를 따낸 장본인이다. R&D분야에서 없어서는 안될 존재이며 회사가 오늘날 안정적인 매출을 확보할 수 있었던 것도 장부장의 탁월한 연구개발 성과에 힘입은바 크다.

반면 박부장은 비록 역량에 있어서는 장부장에 비해 다소 떨어지지만 20년 이상을 한결같이 생산현장을 지킨 산 증인이다. 새로운 기계가 들어오면 밤을 새워서라도 조작방법을 익히고야 마는 뚝심의 소유자이며, 특유의 친화력으로 고객과 직원들로부터 신뢰를 받고 있다.
이렇듯 회사의 중추적인 역할을 하고 있는 두 부장이 요즘 만나면 으르렁거리는데 김사장의 고민이 있다.

장부장은 설계 스팩(Spec)대로 제품이 나오지 않는다고 불만이고, 박부장은 현장실정에 맞지 않는 설계도면을 내려 보낸다고 짜증을 낸다. 장부장은 논리로 앞서려 하고 박부장은 경험으로 버틴다. 밑에 있는 직원들도 양편으로 갈려있다. 이론과 논리가 정연한 장부장을 따르는 편이 있는가 하면 실행에 강한 박부장을 옹호하는 편도 있다. 굳이 세를 따지자면 친화력이 있는 박부장 측이 강한 편이다. 장부장의 입장에서는 모든 면에서 자기가 박부장보다 낫다고 생각하는데 부하직원들이 오히려 박부장을 더 따르는데 대해서 심한 모멸감을 느끼고 있다. 심지어는 박부장이 부하직원들을 선동해서 자기를 왕따시킨다고 험담하고 다닌다. 요즘 장부장은 일에 대한 의욕도 보이지 않고 불평불만만 늘어나고 있다.

박부장은 친화력과 실행력이 뛰어난 반면 커뮤니케이션 스킬이 부족하다. 자신의 생각을 명확하게 전달하는 언어적 기술이 부족할 뿐 아니라 때로는 앞뒤 안 가리고 생각나는 대로 이야기하는 바람에 상대방을 곤혹스럽게 할 때가 있다. 반면에 장부장은 커뮤니케이션을 논리 정연하게 잘 하지만, 사람을 대하는 태도에 있어 다소 권위적인 측면이 있다. 또한 자기보다 부족하게 보이는 사람이 있으면 대놓고 무시하는 경향이 있다.

당신이 김사장의 입장이라면 두 사람을 어떻게 코칭할 것인가?

김사장 입장에서는 두 부장 중 어느 누구도 내보낼 수 없는 입장이다.

” 코치의 관점에서 본 코칭 포인트 ”

김사장이 취해야 할 코칭 포인트는 크게 세 가지로 나눌 수 있다.

첫번째는 두 사람에 대한 사장의 기대와 생각을 분명하게 전달하는 것이다.

그 동안 회사를 위해서 기여한 공로를 인정하고 향후 임원으로 승진하기 위해서 어떠한 역량이 필요한지, 현재 가지고 있는 역량은 무엇이고 부족한 역량은 무엇인지 자신의 관점을 설명하고 또한 상대방의 의견을 청취한다. 아울러 현재 두 사람이 조직내에서 차지하는 위상과 두 사람의 관계악화로 인한 손실이 무엇인지 질문을 통하여 확인한다. 이 접근법은 바람직한 상태(Should be)와 현재 상태(As is)의 차이 분석(Gap Analysis)을 통해 구체적인 행동계획을 이끌어낼 수 있는 실질적인 방법이다.

두번째로 장부장의 태도에 대한 코칭을 할 수 있다.

장부장이 R&D에 관해서 그동안 쌓아온 역량과 공헌에 대해서 칭찬,인정하고 아울러 장부장의 불편한 심리를 이해하고 공감적 수용을 할 필요가 있다. 하지만 동료와의 갈등으로 인해 업무에 몰입하지 않고 다른 사람과도 어울리지 못하는 소극적인 태도에 대해서는 따끔하게 피드백 하여야 한다. 계속해서 이런 상황이 지속되면 어떤 결과가 초래될 것인지 생각해보게 한다. 박부장과의 갈등이 오랫동안 지속되는 원인도 어쩌면 타협할 줄 모르는 장부장의 태도에 기인한 바 크다고 볼 수 있기 때문이다.

마지막으로 박부장의 커뮤니케이션 스타일에 대한 코칭이 필요하다.

박부장은 현장에 대해서는 누구보다 잘 알고 자신감을 가지고 있지만 커뮤니케이션의 장애로 인하여 향후 보다 높은 직급에서의 업무수행에 지장을 초래할 수 있다는 점을 알려줘야 한다. 장부장과의 경우에서 보는 것처럼 본인의 의도와는 다른 표현을 함으로써 상대방으로 하여금 불필요한 오해와 갈등을 갖게 만드는 일이 종종 생기기 때문이다.

To be continued….

<(사)벤처기업협회 협회지 "Venture Digest" , 2007년 4월호 게재>