유능한 리더는 질문을 잘 한다. 리처드 H. 모리타는 그의 책에서 ‘질문 귀신’이라 불렸던 도널드 피터센 포드사 사장의 사례를 소개하고 있다.

“그는 가장 비용이 들지 않는 질문을 하는 방법으로 포드사의 운명을 극적으로 바꾸었다. 매출 부진이 계속되었을 때에도 피터센은 ‘왜 매출이 늘지 않는 거지?’ 라는 식으로 질문하지 않았다. 그렇게 질문하면 상대는 나쁜 정보에만 의식을 집중하기 때문이다. 그는 디자이너에게 이렇게 물었다. “자네는 본인이 디자인한 자동차를 좋아하나?” “아뇨, 좋아하지 않습니다.” 정직한 디자이너에게 피터센은 다시 물었다. “그렇다면 왜 회사가 시키는 대로 할 것이 아니라 자네가 타보고 싶은 자동차를 디자인하지 않았지?”

이것이 사운을 뒤바꾼 결정적인 질문이었다. 디자이너는 자신이 타고 싶은 자동차를 디자인하기 시작했다. 이렇게 탄생한 것이 83년형 포드 선더버드. 포드는 그로부터 명차를 개발했으며 드디어 경상 이익에 있어 제너럴 모터스를 제칠 정도의 부활을 이룩했던 것이다.”

질문을 할 때에는 부정적인 방식으로 하지 않는 것이 중요하다. “왜 자네가 맡은 일은 진척이 없는 거지?” 라고 묻게 되면 팀원의 의식은 ‘진척되지 않는 것’에 집중하게 된다. “절대, 절대로 노란 바나나를 머리 속에 떠올리지 마십시오” 라고 외치는 순간 모든 사람들이 머리 속에 노란 바나나를 그리게 되는 것과 같은 이유에서이다. 따라서 질문의 방식도 피해야 할 부정적인 대상이 아니라 추구하는 긍정의 대상에 집중할 수 있도록 해야 한다.

포드사의 피터센 사장이 “왜 매출이 늘지 않는 거지?”라고 묻지 않은 것은 이와 같은 이유에서 이다. “지금 자네가 맡은 일을 보다 빠르게 진척시키기 위해서는 어떻게 해야 하겠나?” 라고 위의 부정 질문을 긍정 질문으로 바꿀 수 있다. 그러면 팀원은 “진척되지 않는 것”에서 “빠르게 진척시키는 것”으로 의식의 집중 대상이 바뀌게 된다.

질문은 조직의 성과, 팀원의 학습, 그리고 리더와 팀원 상호간의 신뢰 관계를 촉진시키는 효과적인 커뮤니케이션 툴이다. 그렇기 때문에 질문을 ‘코칭의 꽃’이라고 부르기도 하고, 전문코치들의 역량을 가늠하는 중요한 잣대가 되기도 한다. 즉 ‘질문을 잘하는 코치=유능한 코치’로 생각되는 것이다. 그러다 보니 코칭 교육의 많은 부분이 질문을 잘하는 법에 집중하게 된다. 질문이 중요하다는 것은 틀림없지만 때로는 부작용도 발생한다. 코칭 교육을 받고 온 팀장이 자신에게 계속 질문만 해대서 짜증이 난다 라는 불평을 심심찮게 들을 수 있는데 이것도 그 부작용 중의 하나이다. 이것은 질문이 코칭의 주요 목적인 성과, 관계, 학습을 달성하는데 효과적인 툴이기 때문에 질문을 강조하는 것인데, 그 최초의 의도는 잊은 채 무조건 질문을 많이 하는 것이 코칭이라고 잘못 인식하기 때문에 생기는 것이다.

따라서 질문을 할 때에는 성과와 관계, 학습에 어떤 이득이 될지를 생각하고 하는 것이 중요하다. 질문을 계속 받는 것에 대해 추궁 당하는 느낌을 받는 팀원에게 계속해서 질문을 한다면, 관계는 악화될 것이고 원하는 성과와 학습도 일어나기 힘들다.
그렇다면 성과, 관계, 학습에 질문이 어떻게 긍정적 효과를 가져오는지 다음의 두 대화를 통해 살펴보기로 하자.

<계속...>